Ayrıntılar

Üst Kategori: Yayınlar

Kategori: Pazarlama Yönetimi

Gösterim: 1329

Günümüz iş dünyasının yeni gözdesi CRM teknolojileri oldu. Tıpkı birkaç yıl öncesine kadar iş dünyasının vazgeçemediği Toplam Kalite Yönetimi gibi. Ne CRM ne de TKY moda değildir. Ama ne yazık ki ülkemizde bazı işletmeler uygulama biçimi olarak bu şekle getiriyorlar. 

TKY genelde işletmeler tarafından reklam amaçlı kullanıldı. Ürünlerin ambalajında yer alan ISO 9001-9002-9003 .... etiketleri işletmeler açısından ambalajlarda yer alması zorunlu rakamlardı. Bu belgeler alındıktan sonra tüketiciler açısından ne değişti? Tartışılır. 

Amaç, “Bizim ürünlerimiz / hizmetlerimiz  kalitelidir. Bu belge bunu gösterir.” Mi? Yoksa, “Rakip işletmenin böyle bir belgesi var bizim niye yok? Nasıl alınır? “Mı. Çoğu işletmede TKY bu düşüncenin gölgesinde yeşerdi. Pek çok işletmede işletme felsefesi olarak görülmedi. Eğer görülseydi, işletmeler kalite denetim dönemleri öncesinde afet bölgesine dönmezdi. Toplam Kalite Yönetimi’ne sadece bir sertifika olarak algılayan İşletmelerin en çok korktukları zamanlar kalite denetim dönemleri olmaya başladı. Çünkü işletmede faaliyetler o dönemde, olduğu gibi değil olması istenilen şekilde yürütülmeliydi en azından yargıçlar gidene kadar. 

Son iki-üç yıldır iş dünyamızda bir çok nedenden dolayı CRM rüzgarı esmekte (Kitlesel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müşteri kazanma yolu olması, Pazar payının değil müşteri payının önemli hale gelmesi, müşteri memnuniyeti ve müşteri sadakati kavramlarının önem kazanması, yoğun rekabet ortamı vb).  işletmeler süratle CRM uygulamalarını benimsemeye ve uygulamaya başladılar. 

Ancak daha başlangıç aşamasında resmin çerçevesi belirginleşti. Ism Inc.    yaptığı bir araştırmada CRM uygulamalarındaki önemli rol dağılımlarını şöyle belirtmiş; insan % 50, süreç % 30 ve teknoloji % 20. Türkiye de ise Müşteri İlişkileri Yönetimi Enstitüsü’nün yaptığı araştırmada, insan katkısı % 45, teknoloji katkısı % 31 ve süreç katkısı % 24 olarak belirlenmiş. Araştırma sonuçlarına göre, Türkiye de hassas rol dağılımında teknoloji, sürecin üzerinde bir öneme sahip. Görünen o ki, bir çok işletme açısından CRM=Teknoloji olarak algılanmakta. Bu sayede CRM’in teknoloji olmadığı, bir strateji olduğu düşüncesi işletme tabanına yayılamazsa CRM bir strateji değil  moda olacaktır. 

Teknoloji odaklı CRM projelerinde, işletmeler faaliyetlerini sahip oldukları teknolojiye göre uyumlaştırıyorlar. Halbuki CRM projelerinde önce strateji belirlenmeli, süreçler düzenlenmeli  sonra bu süreci işletecek  olan teknoloji seçilmelidir. Önce elbise için gerekli olan beden ölçüleri alınmalı sonra bu ölçüye uygun elbise dikilmelidir. Eğer ölçüler alınmadan elbise dikilirse ya küçük  ya da büyük gelecektir.

Nicola Macihavelli’nin dediği gibi; “Başkalarının silahıyla savaşa gitmeyin. Ya üstünüzden dökülür ya ağır gelir ya da sıkar.” Yayınız yoktur buna rağmen zehirli ok kullanmaya çalıştığınızı düşünün. Doğal olarak zehirli okları atamazsınız. Diğerleri zehirli ok kullanıyorlardır ancak onların yayı vardır. Bu durumda öncelikle bir yay bulmak gerekmektedir. Bu örnekte ihtiyacınız olan yayı CRM felsefesi, zehirli okları da teknoloji olarak kabul edebilirsiniz.

Yapılan bir araştırmaya göre CRM uygulamalarında başarısız olan işletmeler ikinci denemelerinde teknolojiye değil, iş süreçlerinin yeniden tasarımına, performans yönetimine ve değişim yönetimine odaklanmışlar.

Eğer CRM, sadece bir teknoloji uygulaması ya da bir yazılım paketi olsaydı rekabet silahı olamazdı. Çünkü bu pakete bütün işletmeler sahip olabilirdi. O zaman işletmeler arası farklılığı ne belirler?  Farklılığı işletmelerin kurumsal zihniyetleri belirler. Müşteri odaklı kurum olmayı önce zihinlerde gerçekleştirebilen işletmeler için farklılık zaten oluşmaya başlar. Teknoloji sadece düşünceleri eyleme dönüştürmede bir araç olmalıdır.

İşletmelerin CRM uygulamalarında  unutmamaları gereken asıl nokta; kalite denetimlerinden farklı olarak bu denetimlerde notu en acımasız yargıç olan müşteri veriyor. Kırık not alındığında telafisi yok. Bir başka denetim şansı hiç yok...

Nusret Oral SAĞEL 
Bu e-Posta adresi istenmeyen posta engelleyicileri tarafından korunuyor. Görüntülemek için JavaScript etkinleştirilmelidir.

Ayrıntılar

Üst Kategori: Yayınlar

Kategori: Pazarlama Yönetimi

Gösterim: 1268

Bir organizasyon içerisinde marka yaratma kavramı için iki temel yaklaşım tarif edilebilir.

Bu makalede “iç marka” için iki adet yaklaşımın bileşimi incelenecektir. Bunlar;  

1.      İçerideki dış yüz: bu kavram aynı zamanda markayı çalışanların taşıması olarak da anılabilir. Çalışanlar üzerinde oluşan marka etkisi organizasyona yönelik bir duygusal bağ yaratır. Bu bağ, markanın sahip olduğu değerlerin içselleştirilmesi ile gerçekleşir. Benzer bir etkinin müşteriler üzerinde gözlemlenmesi de mümkündür.  

2.      Dışarıdaki iç yüz: Buna işverenin[2] markası demek mümkündür. Sözkonusu marka anlayışı, mevcut ve potansiyel çalışanlara yönelik bir çekim alanı yaratma ve onları motive etme adına; değerler, sistemler, politikalar ve davranış şekilleri üzerinde kurum kimliğini yaratmayı hedefler. 

Bir kurumun taşıdığı markayı tam anlamıyla değerlendirebilmek için çalışanların markası ve işverenin markasının aynı kişiliğin aynı özelliklerini aynı zamanda taşıyabilmesi gerekir. İşletmeler arasında bir inceleme yapıldığında çok sayıda kurumda bu iki yüzün birbirinden farklı olduğunu ve bunun da çok sayıda soruna neden olduğunu görmek zor değildir. Aşağıdaki bölümde bu iki kavrama ilişkin daha detaylı bir inceleme yapılmaktadır. 

Çalışan Markası: Müşterilerin marka hakkındaki düşüncesi büyük oranda çalışanların davranışlarından etkilenir. Genel olarak sadece satış takımlarının markayı etkileyebildiği düşünülse de, bu düşünce tam anlamıyla doğru değildir. Satış takımlarının yanında tüm çalışanların markanın potansiyelinin ortaya konması ve dolayısıyla kurumun prestiji üzerinde etkisi olduğu kaçınılmaz bir gerçektir.  

Çalışan markasının önemi üzerinde genel bir mutabakat sağlanmasına rağmen az sayıda organizasyonun bu yaklaşımı “pazarlama”yı başardığını belirtmek gerekir. Çalışan markasının pazarlanmasına niyet edildiğinde dikkat edilmesi gereken önemli noktalar mevcuttur. Bu takdirde soruyu “pekiyi nereden başlanmalıdır?” seklinde oluşturmak gerekir. Bu soruya verilecek yanıtı; doğru zamanı belirleme, iç ve dış pazarlama stratejisinde uyum ve çalışanlara markayı canlı hale getirmek olarak özetlemek mümkündür. 

Bir marka için aslolan tutarlılıktır. Bir kurumun paydaşları zaman zaman farklı roller üstlendiği için, örneğin kurum çalışanları aynı kurumun müşterileri olabilir, hissedarlar aynı zamanda sosyal sorumluluğumuzu denetleyen kamuoyu olarak kurumu izleyebilir. Bu takdirde bu mesajların tutarlılığı önemini daha da artırmaktadır. Bilginin hızla ulaşması ve herkesin kolaylıkla bilgiye ulaşabilmesi nedeniyle mesajlardaki tutarsızlıklar hızla farkedilmekte ve güven sarsıcı bir ortam yaratabilmektedir. İçsel tutarlılığı olmayan mesajların çalışanlar üzerinde motivasyon kaybına sebep olduğu, kamuoyu gözünde de kurumun itibarını zedeleyebildiği görülmektedir.  

Çalışanların kurumla entegre olmalarını inceleyen, Price Waterhouse and Coopers (PwC) adlı danışmanlık firmasının yaptığı bir araştırma sonucuna göre; araştırmaya katılanların yüzde 94 gibi bir çoğunluğu  tüm paydaşların aynı hedefe ulaşmak yönünde çabaları paylaşmaları durumunda kurum performansının artacağına inandıkları ifade edilmiştir. Yine aynı araştırmanın bulgularına göre; mesajlar ne denli kendi içinde istikrarlı ve sürekli olursa kurumsal değerlerin de güçlenme ihtimali o kadar artırılabilecektir. Bu durum çalışanları kurumsal markayla bütünleştirebilme konusunda temel prensiptir. Ayrıca, bu süreçte kurumsal markanın pazarlama, iletişim, mali işler, insan kaynakları ve bazı diğer iş ünitelerinin de dahil olduğu çapraz fonksiyonlu (cross-functional) bir yaklaşımla belirlenmesine ihtiyaç duyulduğu gözlenmektedir.  

Markayı yaşayabilme: PwC tarafından yapılan aynı araştırmanın sonuçlarına göre; katılımcıların yüzde 70’i markanın değerini tarif edebilmiş, ancak sadece üçte birinin bu değerleri anlayabildiği ve destekleme durumunda oldukları tespit edilmiştir. Bu sonuç, değerlerin kolaylıkla desteklenebileceğini ancak pratik uygulamaya koymanın da zorluğunu ortaya çıkarmaktadır.  

İç marka yaratmada insan kaynakları yönetiminin rolü: Örgütsel performansı artırmada insan kaynakları stratejisi ve genel iş stratejisinin yakın bir uyum içinde olması gerekmektedir. Takip eden sayfadaki şekil, bir organizasyonun çalışanlarına ve müşterilerine yaklaşım alternatiflerini göstermektedir. Koyu mavi kutudan hareket etmenin dışında diğer alternatiflerin uygulamaya geçirilmesi mümkündür. Açık mavi kutu çalışanları bir meta olarak görmektedir. Bu tarz bir yaklaşım müşteri ilişki yönetiminin önem arzetmediği durumlar için geçerli olabilir. Koyu kırmızı kutu ise performans için müşteri ilişkisinin önemli olduğu bir iş stratejisi için uygundur. Çalışanların bir varlık olarak addedildiği organizasyonlarda ilişkinin başarılabilmesi mümkündür. Açık kırmızı renkli kutu hem müşteri hem de çalışanların sadakatini artırmaktadır. Ancak bu stratejinin uzun vadede sürdürülebilmesi bir soru işareti olarak değerlendirilebilir.[3]  

Bu model insan kaynaklarının diğer iş birimleri ile stratejik bir ortak gibi çalıştığını varsayar. Ancak bu yaklaşımı benimseyen kurum sayısı çok değildir. Yaklaşımı gerçek hayata dönüştürme konusunda “çalışanlara yönelik marka yöneticisi – employment brand manager” gibi bir pozisyona ihtiyaç duyulmaktadır. Oracle[4] insan kaynakları yöneticileri tarafından ilk kez bir konferansta önerilen bu pozisyonun gereğini yerine getirebilecek kişinin, ticari fonksiyonlar ve pazarlama etkinlikleri hakkında bilgi sahibi olması ve iletişim yöntemlerini iyi algılayabilmesi gerekmektedir.

Bu tarife uyan felsefeyi başarmış şirketlerden biri Orange’dır[5]. Orange’ın insan kaynakları, pazarlama ve iletişimi kendi içinde entegre eden bir iç marka fonksiyonu oluşturduğu bilinmektedir. Örgütsel yapının şekli ne olursa olsun, insan kaynaklarının marka stratejisinin içinde olması bu stratejinin mevcut kurum kültürü üzerine oturtulması için gereklidir.  

İçsel markanın nüfuz edebilmesinde fiziksel mekanlar da önemlidir. BP’nin Londra’daki merkezinde binanın ortasında renkleri değişen teknolojik bir ışık oyunu, çalışanlar ve ziyaretçiler üzerinde kurumun dinamizmini ve markanın doğasını yansıtacak şekilde kurgulanmıştır. Ayrıca, markanın gücünü hissettirmekte çeşitli yöntemler kullanılmakta bunlara örnek olarak da siber kafeler, boş zamanların değerlendirilebileceği faaliyetler, sanat faaliyetleri yaratabilecek ve sürdürebilecek ortamlar oluşturulmuştur. Bu ortamda markanın özelliklerini yansıtacak biçimde dizayn edilmiştir. 

Sonuç: Bir organizasyonun markasının potansiyelini sonuna kadar kullanmak ve bu süreçte tüm paydaşlara verilen mesajlarda tutarlılık iç marka yaratabilmekte anahtar stratejidir. Çalışanların mesajları doğuran ve bu mesajları kurum içine ve müşterilere taşıyan mekanizmalar olarak görülebilir. Bu nedenle, çalışanlarla ilişkide marka stratejisiyle bir yakınlaşma sağlanmalıdır. İç marka stratejisininde yakınlaşmayı insan kaynağı politikasıyla bütünleştirmek yapılan yatırımın ençoklanmasında kritik bir öneme sahiptir.  

Selçuk Karaata

Bu e-Posta adresi istenmeyen posta engelleyicileri tarafından korunuyor. Görüntülemek için JavaScript etkinleştirilmelidir.

--------------------------------------------------------------------------------

[1] Yazar: Angela Mohtashemi, Yayın: European Business Forum, Yayın no 9, Bahar 2002 sayısı, sayfa 65-71

[2] Burada kullanılan İşveren kavramını ticari işletme olarak tanımlamak da mümkündür (ÇN)

[3] Metinde bu ifade açıklıkla belirtilmemiştir. Önemli bir konu olması nedeniyle İngilizcesini de doğrundan ifade etmek faydalı olacaktır: The light red box promotes customers and employee loyalty, but may challenge long term sustainability.

[4] Oracle, özellikle kurumsal kaynak planlama alanında yazılım üreten bir şirkettir.

[5] Orange, çok uluslu bir telekom şirketidir.