Bundan 20 sene önce Volvo , Toyota gibi büyük şirketler üretim sistemlerine takımları ilave ettiklerinde bu olay büyük bir yankı yaratmış ve yöneticilerin büyük ilgisini çekmiştir.

 

 

 

GİRİŞ

Bundan 20 sene önce Volvo , Toyota gibi büyük şirketler üretim sistemlerine takımları ilave ettiklerinde bu olay büyük bir yankı yaratmış ve yöneticilerin büyük ilgisini çekmiştir. Çünkü hiç kimse daha önce böyle bir girişimde bulunmamıştı. Bugün tamamen tersi bir durumla karşı karşıyayız, yani hangi şirket takım çalışmalarına üretimde yer vermiyorsa o şirket yöneticilerinin dikkati çekilip kınanmaktadır. Takım çalışması anlayışı veya fikri ,üretim sistemlerinde bir mantar gibi çoğalmaktadır. Hatta sigorta şirketlerinde ve finansal işlemlerle ilgili olan şirketlerde bile takımlar büyük bir ilgi odağı olup üzerinde çalışılmaktadır. Başarılı yöneticiler genellikle takımla çalışan yöneticilerdir. Örneğin Lee Iacocca otobiyografisinde tüm çalışma faaliyetlerini üç kelimeye indirgeyebileceğini söylemekte ve bunu; insan, üretim ve kar olarak belirtmektedir. Ona göre bunun içinde insan başta gelmektedir. Iacocca eğer iyi bir takıma sahip değilseniz, diğer ikisi ile pek bir şey yapamazsınız demektedir. Aynı şekilde Peter Drucker da yarının organizasyonlarının takımlardan oluşacağını ve etkinliklerin bunlarla sürdürüleceğini söylemektedir. Ayrıca hangi işletme ile ilgili dergiye baksak takımların iş hayatındaki önemi ve kullanımı ile ilgili bir makaleye rastlayabiliriz. Hatta Amerika da San Diego da ünlü bir hayvanat bahçesi olan Wild Animal Park ta bile doğal çevre içinde bölümler arası takım çalışmaları oluşturulmuştur.

Bugün Boeing firmasının üst yöneticileri yeni uçakları olan 777 i böyle bir çalışma sonucu ürettiklerini söylemektedirler. Günümüzde takım çalışması organizasyonda daha iyi ürün , daha süratli üretim ve daha ucuz maliyet sağlamaktadır. Yapılan çalışmalar göstermiştir ki takımlar bireylerin performansını arttırmakta ve onları yaptıkları işlerde başarılı yapmaktadır. Özellikle bireylerin yaptıkları işler birkaç yeteneği gerektiriyor, karar verme ve deneyim istiyorsa takım çalışmaları bireyleri daha başarılı kılmaktadır. Eğer organizasyonlar kendilerini yeniden yapılandırmak,daha rekabetçi ve etkin olmak istiyorlarsa çalışanların yeteneklerinden daha fazla yararlanmak için takımlara yönelmelidirler. Yöneticiler, takım çalışmalarını gruplara veya departmanlara kıyasla daha esnek ve değişen olaylara karşı daha etkili bulmaktadırlar. Takımlar diğer gruplaşmalara kıyasla daha çabuk bir araya gelen, oluşturulabilen konular üzerinde daha çabuk odaklaşan ve kısa sürede de dağılabilen bir özellik gösterirler.

Takım çalışmalarının bir diğer önemli özelliği güdüleme açısından olmaktadır. Çünkü takımlar üyelerinin belirli kararlara katılmalarını kolaylaştırmakta bu da onların güdülemelerini arttırmaktadır. Örneğin Amerika da ünlü tarım makinaları şirketi John Deer üretim hattında çalışan bazı elemanlarını satış takımlarına sokup , müşterilerine onlarla birlikte göndermektedir. Üretimde çalışan bu insanlar sorunları ve teknik özellikleri satış personelinden daha iyi bildiklerinden, çiftçilere daha çok yardımcı olmakta , ayrıca göremedikleri bazı sorun ve konuları da onların açılarından görebilmektedirler. Böylece saat başı ücretle çalışan üretim hattı iş görenleri yeni beceriler öğrenmekte ve işlerine daha çok katılım göstermektedir. Bu süreç ile hem çalışanların güdülenmeleri artmakta hem de örgütte demokratikleşme süreci hızlanmaktadır.

 

1. TAKIM VE GRUP ÇALIŞMALARI ARASINDAKİ FARKLILIKLAR

Grup ve takım aynı şey değildir. Grup dediğimiz zaman en az iki kişiden oluşan aralarında düzenli bir etkileşim kuran ve ortak bir amacı paylaşan insanlardan meydana gelen birleşmeleri anlıyoruz. Dolayısıyla gruplar belirli bir amacı gerçekleştirmek amacıyla oluştuklarından , gruplar başarılı takımlara dönüşebilirler. İş grupları,bilgiyi paylaşmak ve belirli kararlara ulaşmak amacıyla etkileşimde bulunan , üyelerinin ilgi alanlarındaki sorumluluklarını başarılı bir şekilde yürütmelerinde yardımcı olan gruplardır. İş gruplarında kolektif bir çalışmaya ne ihtiyaç vardır, nede bir fırsat söz konusudur. Amaç bireyi çalıştığı yerde bireysel açıdan başarılı kılmaktır. Ortak bir çaba, ortak bir faaliyet söz konusu değildir. Dolayısıyla pozitif bir sinerji yaratılarak grubun genel performansını arttırmak söz konusu değildir. Buna karşın takım çalışmalarında koordineli çabalarla pozitif bir sinerji yaratılarak çalışanların bireysel girdilerinin üstünde bir çaba göstermeleri sağlanır. Bu da onların genel performans düzeylerini arttırır. Bu nedenle takım çalışmalarında bireylerin gösterdikleri performans grup çalışmalarından daha üstündür. Hatta takım çalışmalarında bir bütünlük söz konusu iken , iş gruplarında bireysel çabayı artırma hedeflenir. Takım çalışmaları pozitif bir sinerji etkisi yaratarak örgütün geneldeki performansını arttırmak çabasındadır. Yöneticiler böyle bir etki için takımlar oluşturmaktadırlar. O halde takım nedir? Takımlar nispeten sürekli iş grupları olup, her düzeyde üyelerine ortak bir amaç, bağlılık sağlamak , örgütün içinde fonksiyonel bir bütün oluşturmak amacıyla oluşturulan birleşmelerdir. Takım çalışmalarında üyelerin farklı alanlarda ihtiyaçları olmasına rağmen , her biri bir diğerinin tecrübe ve gücüne daha etkili olmak amacıyla gereksinim duyar. Sonuçta bir grup olarak çalışarak, optimal kararlara ulaşmak ve amaçlarını gerçekleştirmek zorunluluğu ile bir araya gelirler. Yöneticiler iş yerlerindeki bir çok takımların geçici veya sürekli üyeleri durumundadırlar. Örneğin , fikir geliştirmek amacıyla oluşturulan takımlarda ( komiteler,kalite çemberleri , yönetim kurulları) , üretim takımlarında ( üretim hattı , veri gelişme grupları) , proje takımları ( araştırma grupları, mühendislik takımları ) gibi gruplarda geçici veya sürekli olarak yer alabilirler. Günümüz işletmelerinde yöneticiler en az iki tür kapasite ile bu gruplarda yer alırlar. Birincisi kendi iş grubunun lideri olarak, ikincisi de bir takım çalışmasının üyesi olarak. Bir grubun alt sıralarında yer alan bir yönetici bir başka grubun üst yöneticisi olabilir. Böylece her iki grubu da zamanla birleştirerek ikisi arasında bağlayıcı bir fonksiyon görmeye başlar( linking pins ) Takım ve gruplar arasındaki farklılıklar şekil 1 de gösterilmektedir.

 

Şekil-1 İş Grupları İle İş Gruplarının Karşılaştırılması

 

2. TAKIM ÇEŞİTLERİ

Takımlar en basit bir biçimde dört grupta sınıflandırılabilir. Bunlar ;

 

• Sorun çözücü takımlar ( problem solving teams )
• Otonom çalışma takımları veya kendilerini yöneten iş takımları ( autonomous or self managed teams )
• Karşılıklı-Fonksiyonel takımlar ( cross functional teams )
• Sanal takımlar ( virtual teams )

 

 

2.1. Sorun Çözücü Takımlar

 

Bundan 15 yıl öncesine baktığımız zaman takım çalışmaları daha yeni güncellik kazanıyordu ve genellikle benzer biçimlerde oluşmaktaydı. Takımlar genelde aynı bölümde çalışan 5 ile 15 kişiden oluşan iş görenlerden oluşmakta ve hemen her hafta birkaç saatliğine bir araya gelip işin kalitesini ,etkinliğini ve çalışma ortamını daha iyi kılmak için tartışmaktaydılar. Bunlara sorun çözme takımları denilmekteydi. Bu takımlara üye olanlar kendi aralarında çalışma prosedürleri ve yöntemleri üzerinde fikirler üretmekte veya bazı görüşleri paylaşmaktaydılar. Ancak bu grupların ürettikleri fikirleri uygulatma gibi bir otoriteleri söz konusu değildi. Sadece belirli konular üzerinde tartışıp fikir üretmekte ve önerilerde bulunmaktaydılar. Bunlara en iyi örnek özellikle 1980‘lerde çok kabul gören kalite çemberleridir. Bilindiği gibi çember çalışmaları bir iş takımı olarak 8 ile 10 çalışandan veya ustabaşından oluşmakta ve belirli bir sorumlulukla düzenli olarak toplanarak kalite sorunlarını , sorunların nedenlerini ve çözümleri konusunda düzenleyici çalışmalar yapmaktaydılar.

 

Kalite çemberleri eğer dikkatli bir biçimde uygulanır ve yönetimin her kademesi tarafından desteklenirse çok etkili sonuçlara ulaşabilir. Ancak bu tür sonuçlara ulaşmanın ilk adımı otonom işletme takımlarıdır.

 

 

 

2.2. Otonom Çalışma Takımları

 

Bu tür çalışma takımlarına kendi kendini yöneten takımlar da denilmektedir. Sorun çözme takımları birlikte çalışma konusunda uygun bir yöntem olmakla birlikte , işle ilgili karar ve süreçlerde çalışanları tam olarak içine almadığı için yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle otonom işletme takımları sadece sorunlarını çözmekle kalmamakta çözümleri değiştirip sonuçlarından da tam bir sorumluluk almaktadırlar. Yani bir ölçüde kendi çalışmalarını planlamakta , program geliştirip bunları uygulamakta ve programlarına yönetici veya sorumlu atayabilmektedirler. Bu takımlar genelde 10-15 kişiden oluşmakta olup kendilerinin daha önceki danışmanlarının sorumluluklarını almaktadırlar. Diğer bir deyimle yapılan iş üzerinde ortak bir kontrol , iş tanımları , çalışma araları , ortak denetleme prosedürleri gibi konularda karar alabilmektedirler. Tümüyle kendini yöneten takımlar kendi üyelerini seçebilmekte hatta her üye bir diğerinin başarısını değerlendirebilmektedir. Bunun sonucunda danışman sayısı azalıp hatta giderek ortadan kalkabilmektedir. Otonom çalışma takımları 1970 li yıllarda İsveç’te 500 den fazla şirkette deneysel nitelikte kullanılmaya başlandı. Özellikle İsveç otomotiv endüstrisinin iki ünlü ismi Volvo ve Saab bu tür uygulamaları yoğunlukla kulandılar. Örneğin Saab ta üretim hattında senelik %70’lik iş gören devir hızı ve %20 devamsızlık görülmekteydi. Saab yeni motor fabrikasını inşa etmeye başladığı zaman takım çalışmalarına yöneldi. Burada otonom takım çalışmaları yoluyla gruplar motorların nasıl toplanacağına , çalışma yerlerine , dinlenme aralarına kendileri karar verdiler. Sonuçta iş devri ve devamsızlık sorunları pratik olarak ortadan kaybolurken , üretimde yoğun artışlar ve motor başına üretin zamanında kısalmalar meydana geldi.

 

Amerika da Xerox , General Motors , Pepsi CO. , Hewlett Packard gibi ünlü firmalar üretimlerinde bu tür takım çalışmalarına yer veren şirketler arasındadır. Günümüzde Amerika da her 5 işverenden biri takım çalışmalarına yer vermektedir. Experlerin tahminlerine göre Amerikan işgücünün %40 veya 50si 2000 li yılların başlarında otonom takım çalışmaları içerisinde yer alıp kendi kendilerini yöneteceklerdir. Otonom iş grupları üzerinde yapılan 70 den fazla çalışmada bu tür takım çalışmalarının üretim ve sorumluluk üzerinde olumlu etkileri olduğu ancak iş tatmini , işe gelmeme , iş devri konusundaki etkilerinin henüz çok olumlu yönde gelişme göstermediğini vurgulamaktadır.

 

Görüldüğü gibi bu tür çalışmalar her zaman olumlu olmaktadır. Bazı örgütler otonom takım çalışmaları konusunda hayal kırıklığına uğradıklarını ifade etmektedirler. Örneğin , Amerika da Douglas Aircraft şirketinde otonom takım çalışmaları konusunda büyük şikayetler hatta ayaklanmalar görülmüştür. Kendi kendini yöneten gruplar üzerinde yapılan çalışmalarda bu tür grupların tamamıyla olumlu olmadığı yolunda sonuçlar mevcuttur. Özellikle yukarıda da belirtildiği gibi yüksek oranda işe devamsızlık ve iş devir hızı klasik çalışma teknolojilerine göre daha yüksek oranda görülmektedir. Bunun nedeni henüz açıklığa kavuşmuş değildir , yeni araştırmalar konuya ışık tutacaktır.

 

 

2.3. Karşılıklı-Fonksiyonel Takımlar

 

 

 

Çağımızda birçok işletme belirli bir projeyi tamamlamak için farklı bölümlerden gelen , ancak aynı hiyerarşik kademede olan insanları bir araya getirerek , karşılıklı fonksiyonel takımlar veya gruplar oluştururlar. Örneğin Boeing gibi dünyanın en büyük uçak şirketlerinden biri de pazarlama , mühendislik , finans , üretim gibi departmanlarında bu tür takımlara yer vermektedir Böylece her departman bir diğerinin ne yaptığından haberli olmaktadır. Bunun sonucunda daha koordineli hale gelen teknik elemanlar daha kaliteli bir üretim ve daha iyi bir dağıtım biçimi ortaya koyabilmektedirler.

 

Belirli bir amacı gerçekleştirmek için kurulan komiteler de karşılıklı fonksiyonel takımlara örnek oluştururlar. Çünkü bilindiği gibi komiteler de farklı departmanlarda çalışan insanların bir araya gelerek oluşturdukları bir takım çalışmasıdır.

 

Disiplinler arası iş takımları özellikle 1980’lerin sonlarına doğru büyük bir yaygınlık kazanmış ve özellikle büyük otomotiv şirketleri arasında zor ve karmaşık projeleri tamamlamak için yoğunlukla kullanılmışlardır. Bunlar arasında Toyota , Honda , BMW , Ford , GM , Chrsyler gibi şirketler sayılabilir. Örneğin Chrsyler in ürettiği ve ülkemizde de yeni satışa sunulan Neon modeli tamamen karşılıklı fonksiyonel grupların çalışmaları sonucunda ve çok düşük bir maliyet ve hızlı bir tempo ile geliştirilip üretilmiştir.

 

Bugün Amerika’nın 100 büyük şirketinde etkili takım çalışmaları bu şirketlerin bir genel karakteristiği olarak ortaya çıkmaktadır. Çünkü bu tür çalışmalar birbirinden farklı alanlarca çalışan grupların bir arada çalışmasına ve bir şeyler üretmesine katkıda bulunmaktadır. Böylece bazen departmanlar bazen de organizasyonlar birbirleri ile ilgi değişiminde bulunmakta , yeni fikirler üretip , sorunlarını çözme olanağı bulmakta ve karmaşık projeleri koordine etmektedirler. Bu da onların yaratıcılığını ve etkinliğini arttırmaktadır. Ancak bu tür grupları yönetmek bir piknik düzenlemek gibi kolay bir iş değildir. Dünyanın birçok yerinde bu tür çalışmaları benimsemiş şirketlerde bile çeşitli sorunlar çıkabilmektedir. Çünkü farklı anlayışları , eğitimleri , çalışma prensipleri olan insanları bir araya getirerek onlardan bir şeyler ortaya çıkarmalarını beklemekteyiz. Bu grupları oluşturmanın başlangıç aşamaları çok zaman alıcı ve sorunsal olabilmektedir. Bireyler birbirleri arasındaki farklılıkları keşfedip , zıt yönlerini öğreninceye kadar ve bunları telafi edinceye kadar geçen süre bazen beklenilenden uzun olabilmektedir. İnsanların birbirlerine güven duymalarını sağlamak, özellikle farklı alt yapıdaki farklı tecrübe ve bakış açıları olan insanlar için zaman alıcı olabilmektedir. Hatta çalışanlar birbirinden korkup birlikte çalışmaya yanaşmamaktadırlar(1)

 

 

 

2.4. Sanal Takımlar

 

Takım çalışması şimdiye kadar, bireylerin yüz yüze karşılaştığı durumlarla sınırlandırılmış bir tanıma sahipti. Şimdiyse artık yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve (groupware) olarak bilinen gelişmiş bilgisayar programlarının ortaya çıkması bunu değiştirmiştir. Elemanlarının, elektronik ve bilgisayar desteği sayesinde görüştüğü takımlar olarak tanıtılan sanal takımlar, hayatımızın bir parçasıdır. Günümüzde iş dünyası ve diğer organizasyonlar, çoğunlukla birbirinden mesafe olarak çok uzak olan insanların bilgisayar ortamında birlikte çalışmalarına olanak sağlayan elektronik haberleşme imkanlarına sahiptir. Genel olarak kullanılan Lotus Domino, Microsoft Exchange ve Netscape SuiteSpot (groupware) gibi programlar, sanal toplantılara, değişik biçim ve durumlarda grup kararı almaya imkan sağlamaktadır. Bu ses, bilgi ve video konferans alternatiflerini de içeren konferans ve birlikte çalışma sistemlerindeki gelişmelerle de desteklenmektedir.

 

Sanal takımların bazı potansiyel avantajları bulunur. Takımdaki bireylerin yüz yüze görüşmesinin zor olduğu durumlarda takım çalışmasına maliyet verimliliği ve hız kazandırır. Ayrıca takımın tipik ihtiyaçlarından bilgi işleme ve karar alma süreçlerine bilgisayarın gücü getirilmiş olur. Bilgisayarın takım elemanları arasında bir aracı olarak kullanıldığında, tabii ki grup dinamikleri de yüz yüze olunan durumdakine göre küçük farklılıklar gösterecektir. Teknoloji, bir grup insan arasındaki mesafelerin ortadan kaldırılmasında yardımcı olsa bile, elemanlarının fazla bir şey paylaşmadıkları, paylaşsalar bile direkt kişisel ilişki kuramadıkları bir ortam yaratabilir. Böyle iken, duygusal etmenlerden çok gerçekler ve objektif bilgiler üzerinde etkileşim ve karar almaya odaklanma avantajı sağlayabilir. Aynı zamanda kararların sınırlı bir sosyal duruma bağlı alınma riskini de artırabilir. Sanal takımlar düşük sosyal karşılıklı anlayış ve bireyleri arasında düşük etkileşim sorunlarıyla karşılaşabilir.

 

Takım çalışmasının herhangi bir formunda olduğu gibi, sanal takımlar da verimliliğe ulaşmak için, üyelerinin gösterdikleri çaba ve katkılar yanında örgütsel desteğe ihtiyaç duyar. Takım çalışması hangi formda olursa olsun her zaman işe yarayan bir çalışma şeklidir. Aynı gelişme, aynı girdi etmenleri, ve aynı oluşum gerekleri diğer takımlarda olduğu gibi sanal takımlarda da görülür. Maksimum faydanın sağlanabilmesi için yüz yüze görüşme ve sanal takım çalışmasının avantajları bir araya getirilmeye çalışılmalıdır. Bilgisayar teknolojisi ne sahip olunmalı ve takım üyelerinin bilgisayar kullanımında yeterli bilgiye sahip olması da ayrı bir gereksinimdir. (2)

 

Takımların birbirleriyle uyumlu biçimde çalışmaları genelde 4 temel şartı sağlamaya bağlıdır. Bunlar ;

 

• Yöneticiler gözle görünür bir biçimde bu tür gruplara destek vermeli ,
• Çalışan grup üyeleri örgütün amaçlarını paylaşmalı ,
• Takımların liderleri takımlarını hünerli bir biçimde yönetmeli ,
• Örgütün kendisi , grup üyeleri birbirini tanıyıp güvenene kadar onlara zaman ayırıp , olanak yaratmalıdır.

 

 

 

3. YÜKSEK BAŞARI GÖSTEREN TAKIMLARIN KAREKTERİSTİK ÖZELLİKLERİ

 

Günümüz işletmelerinde örgütsel bir başarı için takım çalışması zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Böyle bir başarıda yöneticilerin, bu tür yüksek performanslı takımları oluşturmada ve üyelerinin tatminlerini sağlamada önemli sorumlulukları vardır. Başarılı takımların genelde önemli bazı nitelikleri mevcuttur. Örneğin, ortak bir amaç, güven, destek, karşılıklı etki, açık bir iletişim, yüksek katılım, sorunlarla başa çıkabilme becerisi gibi.

 

 

 

Yüksek performanslı takımların ortak özellikleri genelde sekiz başlık altında toplanmaktadır. Bunlar:

 

• Katılımlı Bir Liderlik Biçimi

 

Burada lider üyelerini bilgili kılar, onları düşünce ve eylemlerinden serbest bırakır ve hizmet eden bir yaklaşım sergiler.

 

 

 

• Ortak Bir Sorumluluk

 

Burada her takım üyesinin yapılan işten kendini sorumlu ve hatta yönetici hissettiği bir ortam yaratılarak performansları arttırılmaya çalışılır.

 

 

 

• Ortak Bir Amaç

 

Burada üyelere böyle bir takımın neden kurulduğuna ve nasıl bir fonksiyon gördüğüne ilişkin bir duygu verilmeye çalışılır.

 

 

 

• Olumlu Ve Yüksek Bir İletişim

 

Burada üyeler arasında açık bir güven ortamı ve dürüst bir iletişim sağlanır.

 

 

 

• Görev Odaklı Bir Çalışma

 

Burada yapılan takım toplantılarında üyelere sonuca çabuk ulaşmaya ilişkin kararlar almaları sağlanmaya çalışılır.

 

 

 

• Geleceğe Yönelik Ve Değişmeye Açık Bir Potansiyel

 

Burada değişme, gelişmenin bir fonksiyonu olarak düşünülüp, üyeler değişme doğrultusunda pekiştirilir.

 

 

 

• Yaratıcılık Yeteneği

 

Üyelere yaptıkları işe kendi yaratıcılık yetenekleri katmaları istenir. Üyeler ancak böyle bir katılımla değişik ve başarılı işler ortaya koyabilirler.

 

 

 

• Hızlı Tepki Veya Karar Biçimi

 

Burada amaç takım üyelerinin zamanında fırsatları değerlendirip, gecikmeden karar vermelerini sağlamaktadır.

 

 

 

Böylece bu tür özelliklere sahip olan takımlar, daha başarılı olma şansına sahip olacaklardır.

 

Takımların başarılı olmalarını etkileyen bir diğer faktör de informal rollerdir. Gerçekten takımların sahip oldukları birçok sorunun çözümünde üyeler kendilerinin ve başkalarının rollerini iyice anladıkları ölçüde takıma katkıda bulunmaktadırlar. Burada yöneticiler ortak bazı amaçları gerçekleştirmek için yanında çalışan kişilere farklı roller vererek, onları motive ederek görev yaparlar. İşte bu informal roller iyi bilindiği ölçüde takımın başarısı veya amacına ulaşma şansı artar. Diğer bir deyimle yüksek bir performansa sahip bir takım geliştirmek yöneticilerin bu takımın rollerini iyi bilmelerine bağlıdır. Bu üyeler anahtar olan temel rollerini en iyi şekilde bilip, doldurmak ve bu rolleri sahip oldukları yetenekleri kullanarak yerine getirmek durumundadırlar. Genelde bir takımın yerine getirmek zorunda olduğu dokuz temel iş fonksiyonu veya rol mevcuttur.

 

• Öğüt verme:

 

Yapılan veya üretilen bir ürün için bilgi toplamak, toplanan bilgiyi başkalarına aktarmak veya bir hizmetin kalitesi hakkında fikir verme anlamında kullanılmaktadır.

 

• Yenilikçi olma:

Bu yeni fikirler ortaya atma veya eski sorunlarla yeni yollarla çözümler getirme anlamındadır. Günümüz rekabet ortamında yenilikçilik çok önemli bir fonksiyon görmektedir.

• Destekleme:

Burada yeni fikirler geliştirme ve bunları ortaya koyan insanlara destek verme, onları yeni şeyler ortaya atmalarında ikna etme gibi bir fonksiyonu görüyoruz. Takımlar kendilerini finansal, kaynakları iyi kullanma, yeni üyeler kazanma, yaşamda kalma ve gelişme açısından devamlı desteklemelidirler. Takımların liderleri, yöneticiler, pazarlama ve satış elemanları en çok desteklenen kişilerdir.

• Geliştirme:

Bu da yeni fikirler geliştirip pratikte uygulama anlamındadır. Fikirler yönetim tarafından onaylanıp yaygınlaştırıldıktan sonra, takım içindeki geliştiriciler bunların nasıl üretilip dağıtılacağını, pazarlanacağını incelemeye başlarlar. Üretim mühendisleri veya proje yöneticileri böyle bir sorumluluğa sahiptirler.

• Organize etme:

Burada yeni bir ürünün veya hizmetin üretilebilmesi için uygun bir yapı hazırlanır. Yani hangi işi kimin yapacağına karar verme, görev ve iş bölümünü düzenleme anlamındadır. Organize etme her yöneticinin temel bir fonksiyonudur.

• Üretme:

Takımların amacı mal ve hizmet üreterek karı arttırmaktır. Genelde tüm takımlar bir şey üretirler. Bu bir rapor, bir soruna çözüm, yeni bir düzen olabilir. Bir görev yapan insanların en temel fonksiyonu bir şey üretmektir.

• Denetleme:

Denetleme belirli bir kalitenin muhafaza edilmesi ve gerekli dokümanların saklanması için yapılır. Denetleme de bütün detaylara inilip kontrol edilmeli, doğrulanıp tastiklenmelidir.

• Muhafaza etme:

burada amaç takımların çalışabileceği güvenli ortamı sağlayarak onların maksimum derecede etkili olarak çalışabilmelerini kolaylaştırmaktadır.

• Kaynaştırma:

Bu son fonksiyon maksimum bir yardımlaşma, fikir alışverişi beceri ve deneyim sağlamak için bütün iş rollerinin koordinasyonunu veya kaynaştırılmasını içerir. Genelde yöneticiler formal olarak bu iş için atanırlarsa da, takım üyeleri bu rolün gerçekleşmesine büyük katkı sağlarlar.

 

Örgüt içinde çalışanlar genelde bu takım rollerinden herhangi birini yerine getirebilir, ancak bazıları bu rollerden bir kaçını daha etkin ve daha kolay yapabilmektedirler. Bu nedenle bireyin tercihleri ile iş fonksiyonlarını birleştirdiğimiz zaman bireyler daha güdüleniş olarak bu görevleri yerine getirmektedirler.

 

Takım yönetimi tekerleği olarak açıklanan bir modelde bireylerin iş tercihleri ve onlarla ilgili olan rolleri dokuz ayrı başlık altında açıklanmaktadır.

 

 

 

3.1. TAKIM YÖNETİMİ TEKERLEĞİ

 

3.1.1. Yaratıcı-Teşvik Ediciler

 

Bu kişiler daha hayalci olup fikirleri,ve kavramları bir araya getirmede başarılı olan insanlardır. Daha çok, bağımsız bir biçimde kendilerine uygun zaman ve

 

mekanda çalışmayı tercih ederler. Varolan yaratıcılıklarının ortaya çıkması için, örgütsel baskılardan uzak ve bağımsızlığı tercih ederler. Böylece yeni fikirler geliştirme ve uygulama olanağı bulurlar.

 

 

 

3.1.2. Keşfedip-Yükselticiler

 

Bu kişiler fikirler üretip, ortaya atarak insanların ilgilenmelerini sağlar. Genelde örgütün dışında ne olup bittiğini araştırıp, çeşitli fikirler getirip, insanlarla ilişki kurar, bilgi ve kaynak sağlar. Fikirler ileri sürmede ve benimsetmede başarılı olan bu kişiler organize etme, kontrol etme, geliştirme ve uygulamada çok başarılı değillerdir. Yeni fırsatlar arayan, başkalarından fikirler çalıp onları yücelten kişilerdir. Ancak uzun süre bir projeye takılı kalırlarsa sıkılıp vazgeçerler.

 

 

 

3.1.3. Bulup-Geliştiriciler

 

Bu insanları analitik becerileri çok yüksektir. Bir çok seçenek içerisinden en iyiyi bulup karar vermede, değerlendirmede çok başarılıdırlar. Diğer bir deyimle ortaya atılan fikirleri veya projeleri test eden insanlardır.

 

 

 

3.1.4. İvme Sağlayıp-Organize Ediciler

 

Bir projenin çalışabilmesi için çalışma prosedürlerini, gerekli yapıyı ortaya koyan, işlerin yürümesini sağlayan kişidir. Amaçları belirleyen, planlar yapan, çalışanları organize eden, yapılacak iş için kesin zamanı belirleyen ve gerçekleştiren kişidir.

 

 

 

3.1.5. Sonuçlandırıcı-Üreticiler

 

Bir ürünü ortaya çıkarmaktan büyük gurur duyan, bunun için gerekli hizmeti verip, üreten kişidir. Bunlar da bir önceki çalışma rolü gibi sonuçlarla veya çıktılarla ilgilidir. Bu insanlar bir takım çalışma prensipleriyle, tutarlı bir biçimde çalışıp, üretmekten zevk duyarlar.

 

 

 

3.1.6. Kontrolcü-Denetleyiciler

 

Bu kişiler detaylı çalışmadan hoşlanan, rakam ve oranların doğruluğunu göstermeye çalışan kimselerdir. Son derece dikkatli ve titiz çalışma özelliğine sahiptirler. imla kurallarından, gramer kurallarına kadar dikkatlice kontrol yaparlar.

 

 

 

3.1.7. Destekleyici-Devamlılık Sağlayıcılar

 

Bu kişiler her şeyin düzen içerisinde gitmesini sağlamaya çalışan, işin hem fiziksel hem de sosyal yanlarından gurur duyan kimselerdir. Bunların birlikte çalıştıkları kimseleri destekleme, onlara yardımcı olma özelliği bulunur. Takımların düzenliliğini, birlikteliğini sağlamada önemli bir görev üstlenirler.

 

 

 

3.1.8. Bilgilendirip-Öğüt Vericiler

 

Bu kişiler çok iyi dinleyicidirler. Hiçbir zaman görüşlerini ön plana çıkarıp başkalarına baskı ile kabul ettiremezler. Bir karara varmadan önce bilgi toplamayı tercih ederler. Ancak her türlü bilgiyi elde ettikten sonra fikir sahibi olup karar verirler. Takımların iyi bir kararını desteklerken, eğer kötü bir sonuç ortaya çıkabilecekse mümkün olduğu kadar onları bu karadan vazgeçirmeye çalışırlar.

 

 

 

3.1.9. Kaynaştırıcı veya Birleştirici

 

Bu son rol bütün takım üyelerinin koordinasyonunu sağlama ve onları birleştirme fonksiyonunu üstlenerek, bütün üyelere yardımcı olur. Ancak diğer rollerle örtüşür. Kaynaştırıcılar bütün görüşleri öğrenmeye çalışırlar. Aşırı uç fikirlerden hoşlanmazlar. Çünkü, amaçları takım üyelerinin koordinasyonunu sağlamak onları birleştirmektir. Bu kişiler üyeler arasındaki olumlu ilişkileri destekleyerek sosyal bir birlik oluşmasına da yardımcı olurlar. Bu açıdan da çok gerekli kişilerdir.

 

Eğer insanlar zorlandıkları takdirde bu rollerden her hangi birini yerine getirebilirler. Ancak çoğunluğu bunlardan sadece kendilerine uygun birkaç tanesini tercih eder. İşte bu noktada yöneticilere önemli bir görev düşer. Çünkü, yöneticiler yanında çalışan insanların hangi yönlerinin zayıf, hangi yönlerinin kuvvetli olduklarını bildikleri sürece onlara uygun rolleri verebilir ve onların bu yönlerinden dolayı takıma olabilecek katkılarını hissedebilirler. Böylece hem takım üyeleri yeteneklerini gösterebilme olanağına kavuşur, hem de rollerinin gereklerini daha iyi yerine getirirler. Bunun tersi durumlarda ise üyeler kendilerinden olmayan yeteneklerini, rolleri ile bağdaştıramayacaklarından zor durumlara düşüp başarısız olurlar. Bu da takım etkinliğini ve başarısını azaltıcı bir etki yapar.

 

 

 

4. TAKIM OLUŞTURMA SÜRECİ VE ÖNEMİ

 

Etkili bir takım geliştiği süreci işle ilgili tüm fonksiyonların içerdiği işlerin yapılmasını, sorunların çözülmesini ve görevle ilgili amaçların yerine getirilmesini gerektirir. Bu takımların optimum düzeyde bir performans göstermesi için yukarıda belirtilen işle ilgili dokuz fonksiyonun bireyler tarafından yerine getirilmesi ve çalışanların güç ve tercihlerinin rol gerekleri ile uyumlu olması gerekir. Bu rollere sahip kişiler bir birileri ile koordineli bir biçimde bağlandıkları sürece, takım ile ilgili sinerji en yüksek noktasında olacaktır. Ancak çok yüksek performanslı takımlarda bile, şirketin sarsıntıya düştüğü veya küçüldüğü ortamlarda ayrılmalar veya parçalanmalar söz konusu olabilir. Daha da yaygın bir biçimde, bireyler arası sorunlar, bireyin yaptığı işe ilişkin uygun olmayan eşleşmeler, iş grubunun başarısını veya etkililiğini zedeleyebilir. Takım oluşturma grubun problem çözme yeteneğini geliştirme, üyelerin aralarında mevcut bireyler arası sürtüşmelerini gidermek ve onları belirgin amaçlar doğrultusunda birleştirmekle mümkündür.

 

Takım oluşturmada etkili bir yol her zaman yeni üyelerden oluşan yeni takımlar kurmaktır. Böylece eski üyelerin oluşturabileceği direnci veya uyumsuzlukları gidermek daha kolaylaşmaktadır. Yeni takımların aralarında yıkılmayacak engeller, kötü alışkanlıklar, zararlı davranışlar, uygun olmayan iş ilişkileri veya prosedürleri olmamalıdır.

 

Yeni bir takımda üretken bir başlangıç yapmak isteniyorsa aşağıdaki 4 noktaya dikkat etmek gerekir. Birincisi gerçekçi olan tüm öncelikler her birey için açığa kavuşturulmalıdır. Diğer bir deyimle üyeler takıma dahil olmanın yapılan diğer işleri ile olan uygunluğunu idrak ederek takıma girmelidirler. Her birey neden buna girdiğinin bilincinde olmalıdır. İkincisi üyeler bir takım olarak beklenti ve ilgilerini paylaşmalıdırlar. Üçüncü olarak bireylerin ve takımların amaçları açıklığa kavuşturulmalıdır. Sonuncu olarak da çalışma prensipleri, karar verme, katılım, sorun çözme işi tamamlama ve takımı geliştirme süreçleri formüle edilmelidir.

 

Margerison ve Mc Cann kitaplarında yüksek enerjili bir takım oluşturabilmek için belirli prosedürlerden geçilmesi gerektiğini önermektedirler. Yeni oluşturulan takımlar aşağıda belirtilen bir takım sorulara zaman ayırarak, bunları cevaplandırmalı ve bu sorular bütün takım üyelerince iyice anlaşılarak, paylaşılmalıdır. Şimdi bu sorular nelerdir, bunları görelim:

 

 

 

Biz kimiz? : N

e zaman takımın üyeleri kendi aralarında güçlerini, zayıflıklarını, iş tercihlerini, değer ve inançlarını diğerleriyle paylaşırsa farklılıklar ve sorunlar daha ortay çıkmadan görülür ve giderilmeye çalışılır. Bunun sonucunda oluşturulan ortak inançlarla grubun kimliği ortaya çıkar ve grup üyeleri niçin bir arada olduklarını ve neye karşı mücadele edip direneceklerinin farkına varırlar.

 

 

Neredeyiz veya Ne Yapıyoruz? :

Her takımın zayıf olan veya kuvvetli olduğu tarafları vardır. Ancak takımlar kuvvetli oldukları yönlerine ağırlık vererek zayıflıklarını dikkate almazlar. Takımların zayıf yanlarını da onlara bazı soruları sorarak anlayabiliriz.

 

 

Nereye Gidiyoruz? :

Takımlar geleceklerine ilişkin bir vizyon sahibi olmalıdır. Diğer bir deyimle bir misyonları, amaçları, ulaşmak istedikleri hedefleri olmalıdır. Gelecek bir veya birkaç yıl içinde takımlarının neye benzeyeceğini veya nelere ulaşabileceklerini düşünmek zorundadırlar.

 

 

Ulaşmak İstediğimize Nasıl Ulaşabiliriz? :

Takımlar görev veya amaçlarına bağlı olarak, her takım kendi içinde ve bireyler de kendileri için saptadıkları amaçlarını takımla birleştirmek veya kaynaştırmak zorundadırlar. Bu amaçlar onların hareket planlarının oluşumunda, yani kimin neyi nasıl yapacağı, hangi bölümlerden yardım alacağı konusunda temel bir kaynak oluşturmaktadır. Takımların performans göstergeleri onların işlerini yapıp yapmadıklarının birer ölçüsüdür.

 

 

Bizden Ne Yapmamız Bekleniyor? :

Takımlar kendilerinden ne beklendiğini bilmeden belirli bir performans gösteremezler. Bu nedenle takım üyeleri kendileri için belirlenen iş takımlarını, takım içindeki rollerini, sorumluluklarını ve otorite alanlarını bilmek ve anlamak durumundadırlar.

 

 

Bu İşi Tamamlamak İçin Ne Tür Bir destek veya Yardıma İhtiyacım Var? Bunu Nereden Alacağım? :

Her üyenin almış olduğu eğitim ve gösterdiği gelişme ihtiyacı bireyin gereksinim duyduğu veya duyacağı eğitim düzeyinin, danışmanlığın belirleyicisi olmaktadır. Bu danışmanlık ve eğitimde üyenin başarısını, dolayısıyla takımın başarısını olumlu olarak etkilemektedir.

 

 

Amaca Ulaşmada Ne Kadar Etkiliyiz? :

Düzenli olarak yapılan niteliksel ve niceliksel performans değerlendirmeleri veya çıktıları, takım amaçlarına ulaşılıp ulaşılmadığının da yansıtıcı olmaktadır.

 

 

Bunun Sonucunda Nasıl Bir Ödül Bizi Bekliyor? :

Nasıl başarılı yöneticilerin bir ödül beklentisi varsa, aynı şekilde takımların da başarılarının sonunda işletmeden beklediği bir ödül mevcuttur. Bu bazen açıkça söylenir veya ima yoluyla belirtilir. Takımların ödüllendirilmesi birkaç şekilde yapılabilir.

 

 

5. MEVCUT TAKIMLARI İYİLEŞTİRMEK VE TAKIM OLUŞTURMANIN AMAÇLARI

 

Bir spor takımında bir maçı kazanabilmek için bireysel olarak oyuncuların çabalarının bir koordinasyonu gerekir. Bir koordinasyon olmadığı takdirde bireysel olarak oynayan takımlar kaybetmeye mahkumdurlar. Bu nedenle sporcular maçtan önceki dönemlerde nasıl bir taktik ile oynayacaklarını, nasıl bir oyun planı geliştireceklerini antrenman yaparak sürekli denerler. Bu denemeler antrenman saatine kadar hem teorik yani tahta başında hem de sahada uygulamalı olarak sürdürürler. Hatta oyunculara daha önceki maçlarda yaptıkları hatalar video-filmlerle seyrettirilir, amaçlar belirlenir ve gelecek oyun için stratejiler saptanır. Böylece, bir takım içindeki zayıflıklar, eksiklikler giderilir ve yeni beceriler, yeni hareket planları kazandırılmaya çalışılır.

 

Benzer gelişmeler iş takımları için de geçerlidir. İş takımlarındaki üyelerin etkili olabilmesi için gösterdikleri çabaların koordinasyonu gerekir. Ancak iş takımları spor takımları gibi belirli bir zaman ayırıp daha önceki yaptıkları çabaları izleyip, neyin çalışıp, neyin çalışmadığı, ne gibi hatalar yapıldığını görme şansları pek yoktur. Geçmişteki hataları öğrenmeye pek vakit bulamayan iş takımlarının, ayrıca yeni amaçlar, yeni plan ve stratejiler, yeni davranış biçimleri ve yeni iletişim metotlarını onlara öğreten antrenörleri de yoktur. İş takımlarının üyeleri takım içindeki sorunların farkına genellikle yaşayarak veya hissederek varırlar. Ancak, ne yapacaklarını pek bilemezler. Bu nedenle bu bölümde takım oluşturmanın amaçları ve yöntemleri üzerinde durulacaktır.

 

 

 

Takım oluşturmanın en genel amacı birbirleriyle dayanışma içinde olan, destekleyen ve birbirine güvenen bir grup oluşturup, verilen bir işi tamamlamak, aynı zamanda da bu işi yaparken üyelerin değer farklılıklarına, davranış biçimlerine ve becerilerine saygılı olmaktır. Bu genel amacın dışında daha spesifik olan takım oluşturma amaçları şunlardır;

 

• Her grup üyenin kendisine has ve diğer grup üyelerinin ondan farklı olan stillerini anlayıp onları bir araya getirme ve etkili kılmak.

 

• Takımın organizasyondaki toplam fonksiyonlar içindeki yer ve amacını belirginleştirmek.

 

• Takım üyeleri arasında etkili bir iletişim sağlayıp, bunu devamlı geliştirmek.

 

• Grup üyeleri arasında karşılıklı bir anlayış geliştirip, üyelerin birbirlerine destek vermelerini ve yardımcı olmalarını kolaylaştırma.

 

• Grup süreçlerini daha iyi bir biçimde anlamak.

 

• Grubun sorunlarıyla daha etkili bir biçimde uğraşıp sorunlarına çözüm getirmek.

 

• Çatışmaları olumlu yönde değerlendirip ve kullanıp, olumlu değişmeler yaratabilmek.

 

• Takım üyeleri arasında rekabetten çok dayanışmaya ve birlikte çalışmaya dayalı bir ortam geliştirmek.

 

• Grubun diğer gruplarla birlikte anlayış içersinde ve üretken olarak çalışma yeteneğini arttırmak.

 

• Grup üyeleri arasında karşılıklı bağımlılığı arttırarak, grup üyelerinin birindeki bir zayıflığı bir diğerinin kuvvetli yanıyla destekleyerek geliştirmek. Böylece takım üyeleri arasında bir bütünlük, birliktelik sağlamak.

 

• Takım üyeleri için gerekli, rol davranışlarını daha iyi bir biçimde anlamalarını sağlamak ve farklı tercihleri olan üyelerin bu rollere uyumlarını sağlamak.

 

 

Bu amaçları gerçekleştirebilmek takım oluşturmak ile ilgili bir takım basamakları gerçekleştirebilme ile mümkündür. Bu basamaklar;

 

Her şeyden önce ilk yapılacak şey ihtiyaçların neler olduğunu kestirebilmek ve belirgin sorun alanlarını belirlemektir. Daha sonra uygun müdahale teknikleri ile bunları düzeltmek gereği vardır. Bu kestirim ve değerlendirmelerden sonra yapılacak iş, iyi bir planlama ve bir gelişim programı önermektir. Daha sonra takım ile ilgili çeşitli çalışmalar ile üyeler arasındaki destek ve dayanışma ortamı sağlanır. Böylece üyeler program içinde kendilerini daha rahat hissetmeye başlarlar. Bazen de çeşitli kolaylaştırıcı (facililator) kişiler kullanılarak, bu kişilerin diğer takım üyelerinden aldıkları geri bildirimler ile uygun bir gelişme sağlanmaya çalışılır.

 

En ideal bir biçimde takımın oluşması için grup üyelerinin kendi istekleriyle bir araya gelmeleri, ilgilerini ve fikirlerini paylaşmaları ve kendi sorunlarını çözmek için gayret göstermeleri gerekir. Ancak, bu her zaman bu şekilde olmamaktadır. Grup üyeleri için bir atkım şeyler ters gitmeye başlayınca, işler yapılamayınca grup üyeleri dışarıdan bir yardım aramaya başlarlar. Bazen dışarıdan bir kişinin bir katalizör olarak duruma müdahalesi sorunlara etkin çözümler getirebilir. Bu aklımıza şu soruyu getirmektedir. O halde takım oluşturma işini kim üstlenecektir? Takım üyeleri mi? Takım liderleri mi? Şirkette personelle ile ilgili uzman mı? Yoksa şirket dışından kolaylaştırıcı bir kişi mi?

 

Şimdi bu kolaylaştırıcı kavramını biraz daha açalım. Eğer takım lideri ve grup lideri takımın oluşabilmesi için gerekli, yetenek, tecrübe ve bilgiye sahip değillerse, kolaylaştırıcı kişi veya uzmana ihtiyaç duyulabilir. Eğer takımın lideri ileride bir sorun olduğunda, üyelerin kendilerini suçlayacaklarını düşünüyorsa, böyle güvenilir bir kişiye ihtiyaç duyar veya yardım ister. Genelde grup lideri böyle bir oluşumda sorumluluk alması gereken kişi durumdadır. Kolaylaştırıcı kişi bu insanlardan aldığı yetki ile süreci başlatır ve ileride doğacak sorunları kendi aralarında nasıl çözeceklerine ilişkin gerekli bilgi ve eğitimi üyelere verir.

 

Takım oluşturma basamaklarına geldiğimiz zaman ilk yapılacak şeyin sorunun ne olduğuna ilişkin çeşitli kestirim veya değerlendirmeler olduğunu söylemiştik. Böylece takımın sorununun ne olduğu ortaya çıkar. Bunlar analiz edilerek öncelikler belirlenir ve bir görev grubuna verilerek çözümler getirilmeye çalışılır. Sonuçta sorunun çözülüp çözülmediğine ilişkin son değerlendirmeler yapılır, çözüm yolları yerine getirilip uygulanır ve takım çalışmalarına devam ederek gelişimini sürdürür. Şimdi bu anlattığımız basit gelişimi bir şekil ile göstermeye çalışılır.

 

 

 

Şekil-2

Takım Oluşturma Basamakları

 

6. TAKIMLARIN ETKİNLİĞİNİN SAPTANMASI

Yukarıda da belirtildiği gibi takım oluşturma bir başkası tarafından başlatılır. Çünkü bir lider yüksek düzeydeki bir yönetici, takım üyelerinden birisi veya bir danışman takımın iyi bir biçimde çalışmadığını, sorunlarının olduğunun farkına varır. Bu belirtiler neler olabilir; kısaca üyeler arasında oluşan düşmanlıklar, devamlı geç kalma, toplantılara katılmama, düşük standart ve üretim düzeyi, olumsuz dedikodular, birbirlerini alaya alma, yanlış anlaşılmalar nedeniyle kararların uygulanılmaması, sorumluluk almada görülen isteksizlikler, takım üyelerinin birbirlerine yardımcı olmamaları gibi nedenler bir sorunun varlığının göstergeleridir. Şimdi şekil 3 te gösterilen adımlar doğrultusunda takım oluşumunun aşamalarını inceleyelim;

 

6.1. Sorunun farkına varma

Yukarıda da işaret etmeye çalıştığımız belirtiler bir sorunun göstergesi olmakla beraber, bunun ne olduğunun anlaşılması hiçte kolay değildir. Örneğin, üretim azalışı rol belirsizliğinin veya yetersiz kaynak ile çalışmanın veya kişiler arası bir düşmanlığın sonucu olabilmektedir. Başarılı bir takım oluşturabilmek grubun belirgin olan ihtiyaç ve sorunlarının en iyi net bir şekilde teşhis edilip saptanmasına bağlıdır. Etkili olmayan bir takımın başarısızlığının anlaşılması veya teşhis edilmesi için aşağıdaki noktalara dikkat edilmesi gerekir;

• Grup dışındaki olan insanlar ile olan iletişim:

 

Eğer insanlar grup içinde yapılan toplantılarda belirli bilgileri almakta isteksizlik gösteriyorlar ise, bu takım içinde bir sorunun işaretidir. Veya çalışmayan bir şey olduğunun göstergesidir. İnsanlar bunları başkalarıyla kapalı kapılar arkasında konuşarak veya koridorlarda başkalarıyla tartışarak gösterirler. Bir takım olumlu gitmeyen şeyleri diğer insanlara aktarırlar , onların desteklerini veya fikirlerini almaya çalışırlar.

• Liderlerine olan aşırı bağlılıkları:

 

Lider bir takım hareketlerinde çok önemli bir girişimcidir. Ancak eğer üyeler birbirlerine tam anlamıyla güveniyor ve bir hareketin veya eylemin yapılmasına inanıyorlar ise lider olmadan da bunu yapabilirler. Lidere çok bağlı kalmak onun fikirlerine sağdık kalmak da bazen bir uyumsuzluğun göstergesi olabilmektedir. Bir grup üyenin lidere aşırı bağlılığı, bir diğerinin böyle bir davranış sergilememesi grup için bazı sorunların çıkacağının bir işaretidir.

 

• Gerçekleşmemiş kararlar:

 

Belirli bir konuda bir takım kararlar alınmış olmasına rağmen, bunlar uygulamaya geçmemiş ise, insanların bu kararlar konusunda şüpheleri var demektir. Bu da kararlara ilgi duymadıklarının veya kararlara katılmadıklarının bir işaretidir. Bu tür bir davranış biçimi bir sorun alanının varlığına işaret eder.

 

• Gizlenen çatışmalar:

Etkili bir takım grup içindeki tartışmalara, sürtüşmelere tolerans gösterir ve bunlara açık bir biçimde tatmin edici çözümler bularak gidermeye çalışır. Eğer bu sürtüşmeler açığa vurulmaz ise takım üyeleri bunları üretimde yansıtarak tatminsizliklerini ifade etmeye çalışırlar.

• Çözümsüz tartışmalar veya kavgalar:

 

Sık sık herkesin içerisinde olan, açık kavgaya dönük tartışmalar, başkalarını aşağılamak, incitmek, üzmek daha derinlere varan bir takım sorunların göstergesidir.

 

• Sadece kendi çıkarlarını düşünen alt grupların oluşumu:

 

Takım içinde var olan alt gruplar takımın genel ihtiyaçlarını gözardı edecek bir biçimde kendi isteklerini ön plana çıkarıp taleplerde bulunuyorlarsa, takımın genel çıkarları tehlikeye düşüyor demektir. Alt grupların bu tür davranışları veya sayılarının artışı bazı olumsuzlukların birer göstergesi olabilir.

 

 

 

6.2. Veri Toplama ve Analiz Aşaması

 

Birinci aşama takımın içinde bulunduğu durum hakkında bilgi toplamaktır. Doğru bir teşhis doğru bilgi veya doğru veri toplamayı gerektirir. Çünkü, bu şekilde takım içindeki olumsuz faktörleri saptamak ve neler yapılabileceğini kestirmek mümkün olacaktır. Bu mülakat yada anket şeklinde olabilir.

 

Mülakat bilindiği gibi iki kişinin bilgi almak amacı ile karşılıklı konuşmasıdır. Bu yöntemde her takım üyesi ile, gizli bir görüşme yapılarak sorun hakkında bilgi toplanır. Daha sonra saptanan problem takım üyeleri ile paylaşılarak ortaya konur. Ancak sorunu kimin aktardığı söylenmez. Görüşmecinin örgüt içinden ziyade örgüt dışından olan bir uzman olması sorunun yansız olarak ortaya konulmasını kolaylaştırır.

 

Mülakat genelde takım üyelerine en çok ve en az sevdikleri kişiler sorularak veya takımın etkin bir biçimde çalışmasına hangi faktörler engel oluyor? Şeklindeki sorular ile başlar. Daha sonra lidere ilişkin sorular ile devam eder. Amaç sorun hakkında bilgi toplamaktır.

 

Diğer yöntem olan anket tekniğinde ise yüzyüze görüşme yerine sorular bir kağıda yazılarak takım üyelerine dağıtılır ve en yansız bir biçimde doldurmaları istenir. Daha sonra mülakat veya anketlerin içerik analizleri yapılır, yaygın ve en önemli sorunlar saptanır. Bu sonuçlar özetlenerek takım üyelerine sunulur.

 

Grupla ilgili sorunlar kıt olan kaynaklardan, iş belirsizliğinden, rol çatışmasından, gerçekçi olmayan iş yüklerinden kaynaklandığı gibi bireylerin kendilerinden de kaynaklanabilir. Sorunların yeniden dizaynı, ilave kaynak dağılımı, iş ve birey arasında ki uyumsuzlukların giderilmesi gibi yollarla çözümlenmeye çalışılır.

 

 

 

6.3. Sorunun Tanımlanması Teşhis Ve Değerlendirme

 

Bir önceki aşamada toplanan velilerle artık takım için hangi konuların en önemli olduğu ortaya çıkmıştır. Bu konuları aydınlatmaya yardımcı olacak her bilgi tanımlanarak paylaşılır. Amaç grubun etkin bir biçimde çalışmasını sağlamak ve bunu etkileyecek olumsuzlukları ortadan kaldırmak ve uyum sağlamaktır.

 

İkinci adım öncelikleri saptayıp grubun gündemini saptamaktır. Burada en önemli şey grubun kendi yapısı içinde çözebileceği şeyleri gündeme koyup ön plana almaktır. Böylece grup olumlu bir başlangıç yapacak ve bundan dolayı kendini mutlu hissedip, sorun çözme yeteneklerini geliştirdiği için tatmin olacaktır. Böylece konular önem sıralarına göre ayrılarak, aciliyet bekleyen konular öne alınır. Grubun zamanla yaşayarak çözeceği veya birlikte yaşamak zorunda olduğu konular olabilir. Grubun çözemeyeceği ancak başkalarının çözebileceği konular var ise yetki verilerek diğer kimselere çözüm için aktarılır. Çözüm böylece uzman kişilere bırakılmış olur.

 

 

 

6.4. Sorunu Çözmek İçin Hareket Planı Belirlemek

 

Sorunun teşhisi bizi bir diğer aşamaya götürmektedir. Bu da acaba bu sorunlara nasıl çözüm getirebiliriz? Ne tür hareket planları yapabiliriz? konusudur.

 

Sorunların çözümü için bazen o takımın içinde alt gruplar kullanılabilir. Bazen de o konuda uzmanlaşmış kişilere veya takımın kendisine bırakılabilir. Böylece takımın sorunları için gündem belirlenerek hareket veya eylem planları oluşturulur. Hareket planı genelde sorunun tanımı, önerilebilecek çözüm yolları, çözümde hangi kişilerden yararlanılabileceği ve sonuçları elde edilebileceği son tarihi içeren bir kapsamdan oluşur.

 

Sorun çözme oturumları bu süreci gözlemleyen bir kimse için hangi davranışların sorun çözümünde yardımcı olacağı, hangilerinin ayırıcı olacağı ve alternatif çözüm yolları sunacağını izlemek açısından büyük bir fırsattır. Takımlar sürekli olarak göstermiş oldukları performansları gözlemek ve öğrenmek durumundadırlar. Takım üyelerinin bu sürecin gözlemcisi olarak bu oturumlara davat edilip, grubu ilgilendiren tartışmaları izlemelerinde büyük fayda vardır. Böylece takım üyeleri yapıcı bir takım önerileri bir alışkanlık haline getirecek ve bozucu, ayırıcı davranışların çözümlerini ve verdiği zararları öğrenecektir.

 

 

 

6.5. Uygulama, Değerleme Ve Hareket Planlarına Süreklilik Kazandırma

 

Sorun çözme aşaması, hareket planlarının yapıldığı, bu eylemler ile ilgili uygulamaların yer aldığı ve sonuçlar ile ilgili bilgilerin tartışıldığı ve kararlara bağlandığı oturumlardır. Eğer, bu eylem planları bir farklılık yaratacakları ise bunlar bir an önce işleme konulup uygulanmalıdır. Bir ay içinde de takip eden toplantılar düzenleyip, bu planların ne kadar başarılı olduğu değerlendirilip, bundan sonra neler yapılabileceği tartışılmalıdır. Takım lideri her hafta takımın gösterdiği gelişmeleri izleyerek, süreklilik toplantılarında (follow up meeting) bunu açıklar ve yönetimin takımın gelişmesi konusunda ne kadar ciddi bir eğilim içinde olduğunu ifade eder. Aksi halde takım oluşturmadaki heves giderek azalır ve katılımcılar kendi günlük işlerine dönerek takım ruhundan uzaklaşırlar.

 

 

 

7. TAKIM OLUŞTURMA ÇALIŞMALARI NASIL YAPILIR?

 

Takım oluşturma oturumları genelde bu toplantıda neler yapılacağının ve katılımcılardan neler beklendiğinin açıklanması ile başlar. Amaç takıma yardımcı olup, gelişim süreçlerini ve kendi sorunlarını nasıl çözebileceklerini onlara aktarmak ve destek vermektir. Burada takım üyelerine çeşitli fırsatlar tanınarak, ilgileri ve soru sormaları sağlanır. Ayrıca rollerini açıklığa kavuşturmalarına yardımcı olunur. Burada gerçekçi bir biçimde amaçlar saptanır, tartışılır ve fikir birliğine ulaşılmaya çalışılır.

 

Eğer grup üyeleri arasında rekabet var ise çatışmalar söz konusu ise bu insanları bir takım olarak bir araya getirebilmek çok zordur. Grup üyeleri arasında rekabetin çok olduğu ortamlarda bireyler birbirlerine açık davranmaz ve güven de yeterli olmaz. Bunun sonucunda çok az miktarda bilgi paylaşıldığı gibi bilgi tutulması, yani iletilmemesi veya değiştirilerek saptırılması da mümkündür. Grup üyeleri bu gibi ortamlarda suç veya hataları kendilerinde görmeyip, devamlı başkalarını yani diğer üyeleri suçlarlar. Hiçbir üye de bu ortamı veya düzeltecek yeni bir davranış biçimi öne sürmez. Çünkü böyle yeni bir fikrin başarısızlığı durumunda şiddetli eleştiri alam riski bulunmaktadır. Bu da mevcut güvensizliği ve çatışmaları daha ileri boyutlara getirebilir. Bu şartlar ve ortam, yüksek oranda iş tatminsizliği ve üretim düşüklüğüne neden olduğu gibi, güdülenmemiş grup üyeleri yaptıkları çeşitli manevralar ile kendilerini koruyup diğer üyeleri suçlu veya kötü göstermeye de çalışırlar.

 

Takım oluşturabilmek için grup liderleri veya kolaylaştırıcılar, üyeler arasında birebir bir ortam yaratarak, üyelerin birbirlerine güvenecekleri, destek verecekleri ve birlikte bir takım olarak çalışmaktan mutlu olacakları bir iklim oluşturmak zorundadırlar. Ancak bu şekilde her grup üyesi, bir diğerinin gelişiminden veya başarılarından mutlu olacak ve o başarıyı takımın başarısıyla bütünleştirecektir. Takım üyeleri mevcut bir sonraki paylarını veya sorumluluklarını üstlendikleri sürece, davranışlarını sorunun çözümü yönünde değiştirebilir ve daha etkili bir biçimde takıma katkı sağlayabilirler.

 

 

 

8. TAKIMLARI GELİŞTİRMENİN VE DAHA ETKİLİ KILMANIN YOLLARI

 

Takımları daha etkili kılmanın en önemli yolu takım içindeki mevcut sorunları gidermektir. Takımın kendisi üyelerden oluştuğundan elbette ki sorunlar genelde üyelerin kendilerinden kaynaklanmaktadır. Burada kolaylaştırıcılar veya takım liderinin hazırladığı, her üyenin gelişimini içeren bir bilgi özeti faydalı olur. Buna kişisel gelişim dosyası da denebilir. Bu dosya içinde bu kişinin desteğinin nasıl kazanılabileceği, nasıl bir koordinasyon ve bilgi paylaşımı sağlanabileceği, bu kişinin sorunlarının nasıl tanımlanıp, çözümlenebileceğine ilişkin bilgiler yer alabilir. Sorunları olan bir üyenin sorunlarının tanımlanması herşeyden önce o kişiyi yakından tanımlamakla mümkündür. Yani onu mutlu eden, heyecanlandıran şeyleri bilmek bunları takımın menfaatleri doğrultusunda kullanmak gerekir. Eğer bu kişi belirsizliklerden hoşlanmıyorsa, ona sorununu en açık biçimde açıklamak ve bunun doğurabileceği sonuçları gösterme en uygun yollar olabilir.

 

 

 

Ancak, bir sorunu çözümlemenin bilinen en uygun yolu, elbette ki eğitimdir. Bu konuda American General Electric şirketinin geliştirdiği on basamaklı bir eğitim modeli konuya yardımcı olması açısından başarı ile kullanılabilecek bir örnek oluşturmaktadır. Şimdi bu modeli ve basamaklarını açıklayalım;

 

• Eğitimle ilgili güven sağlama:

 

Burada eğiticilerin bilgilerini ve inandırıcılıklarını ortaya koyması gerekmektedir. Eğitim verecek kimseler ne kadar inandırıcı, güvenilir kimseler olursa insanların katılım ve dinleme oranı da artacaktır.

 

• Geniş bir duyurum:

 

Burada eğiticiler konuyla ilgili heyecanlarını yatıştırmalı ve çözümlenmemiş bazı konuları gidermelidirler. Bunun da insanlara duyurulumu katılımcıyı tatmin eder.

 

• Oryantasyon sağlama:

 

Burada eğiticiler sözel yönlendirmeler ile ne tür davranış beklentisi içinde olduklarını açıklarlar.

 

• Eğitim sürecine yatırım yapma:

 

Burada takımın sorunlarının üyeleri tarafından saptanmış ve ilgilerinin belirlenmiş olması gerekir.

 

• Grup amaçlarının oluşturulması:

 

Eğitilenler bu aşamada geniş bir katılımla kendi misyonlarını, amaçlarını ve bunları nasıl gerçekleştireceklerini belirlerler.

 

• Grup süreçlerini kolaylaştırma:

 

Eğitilen üyeler grup görevlerini nasıl yapacaklarını, hangi tekniklerin olduğunu, katılımın nasıl sağlanacağını bu aşamada öğrenirler.

 

• Grup içi prosedürleri belirleme:

 

Bu aşamada toplantı formatlarının hazırlanması, kim kime rapor verecek, çağrıların yapılması, sorunların tartışılması çözüm önerileri, eylem planları, yeni görevlerin teslimi yapılır.

 

• Grup içinde çeşitli süreçlerin oluşturulması:

 

Takım kendini yönetme niteliğine sahipse de, liderler grup içinden seçilmeli ve bunun için diğer üyelerle sıkı bir ilişki içerisine girilmelidir. Bu süreçlerin nasıl oluşacağı bu aşamada yer alır.

 

• Eğiticilerin rol değişimi:

 

Takım yaptığı çalışmalarla tecrübe kazanıp, güçlendiği ölçüde, eğitmenler daha pasif roller alarak görev değişiminde bulunurlar.

 

• Eğitmenlerin görevine son verme:

 

Artık takım tek başınadır ve kendi kendilerini yönetme becerilerine sahip olmuştur. Bu nedenle eğiticilerin rolü sona erer.

 

 

 

General Electric’deki eğitimcilere göre bu şekilde eğitilen takımlar, konuya kendini veren ve birlikte çalışmaktan hoşlanan kişiler olup, yüksek standartlar peşinde olan, yüksek bir üretkenlik sergileyen ve en iyiyi yapma peşinde olan insanlardır.

 

Takımları etkili kılmanın en önemli noktası görüldüğü gibi kendilerini sık sık değerlendirmelerine olanak sağlamaktır. Böylece takımlar misyonlarını, başarı amaçlarını, güçlerini, açık ve doğru bir iletişimi ve pozitif rol ve normlarını ölçme

olanağına kavuşup daha zor görevlere hazır hale geleceklerdir.(3)

 

 

 

 

Yararlanılan kaynaklar:

 

(1) Enver ÖZKALP, “Takım Çalışmalarının Günümüz Yönetim Sistemlerindeki Yeri ve Takım Yönetim Tekerleği”, A.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt 13, Sayı 1-2, 1997, S. 431-460

 

(2) John R. Schermerhorn, James G.Hunt, Richard N. Osborn, Organizational Behaviour, John Wiley&Sons Inc., 1997, Sixth Edition, S 206-207

 

(3) Enver ÖZKALP, Op.Cit., s.431-460

Mehmet Fettahlıgil
Bu e-Posta adresi istenmeyen posta engelleyicileri tarafından korunuyor. Görüntülemek için JavaScript etkinleştirilmelidir.

 

 

(Yazar hakkında: Mehmet Fettahlıgil, 1999 yılı, Osmangazi Üniversitesi (Eskişehir) Endüstri Mühendisliği mezunudur. Halen Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yüksek Lİsansı programı son sınıfındadır.)