Japoncada Kai:Değişim,Zen :iyi daha iyi anlamına gelir.
Bu iki sözcügün birleşmesi ile oluşan Kaizen "herkesi kapsayan sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Bu kelime ayrıca bir felsefeyi ve bir yaşam biçiminide ifade eder: "her geçen günün bir önceki günden daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek."
Sürekli iyileştirme prosesinin kaynağı Kaizen felsefesidir. Sürekli iyileştime prosesi; düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasıdır.
Kaizen felsefesini bir şemsiye gibi düşünürsek bu şemsiyenin altında şu birimleri görmemiz mümkündür.
- -Müşteri yönelimi
- -Toplam kalite kontrolü
- -Kalite çemberleri
- -Öneri sistemi
- -Otomasyon
- -İş yerinde disiplin
- -Toplam verimli bakım
- -Kanban
- -Kalite iyileştirmesi
- -Tam anında üretim
- -Sıfır hata
- -Küçük grup faaliyetleri
- -İşçi yönetim işbirligi
- -Verimlilik iyileştirme
- -Yeni ürün geliştirilmesi
Son yıllarda işletmelerin temel hedefleri, çeşitlenen tüketici istekleri sonucunda ürünlerin yapısında meydana gelen değişimlere paralel olarak daha çok çeşitli ürünü, daha kaliteli ve daha ucuza, daha kısa sürede müşterilere iletebilmek olmuştur. İşletmeler "kalite", "maliyet" ve "termin "hedeflerine ulaşmadan başarılı olamazlar. İşletmelerin diğer bütün yönetim fonksiyonları bu üç hedefe hizmet etmelidir.
Sürekli iyileştirme (Kaizen), iyi yönetimi yönlendiren temel bir kavramdır. Yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini, teorilerini ve araçlarını bir araya getirmiş tek bir kavram altında toplamıştır. Sürekli iyileştirmenin temelinde; proseste özellikle işçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir. Hiç bir işlem, hiç bir akış küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel degildir. İyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir.
Nerede ve ne zaman bir iyileştirme olsa, bu sonuçta kalitede ve verimlilikte bir iyileşmeye yol açacaktır. Kalite, iyileştirilebilen herşeydir. Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun yer aldıgı görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel unsuru olarak ta Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine adaptasyonu önem kazanmaktadır.
Kaizen’in (7) prensibi bulunmaktadır.
1. Problemi kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın, "onlarinkine" degil
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
KAIZEN'in problemlere yaklaşımı HOSGELDİNİZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü problem olmayan yerde gelişme de olamaz.
Belli bir zaman zarfinda çok sayida küçük adimlarla hizli bir gelisme trendini hedefleyen Kaizen Felsefesi "Damlaya damlaya göl olur" atasözü ile ifade edilebilir. Yani gelismeler ve iyilestirmeler ufak ama sürekli olmalidir. Kaizen kavrami süreçlere yöneliktir. Sonuçlar iyilestirilmek isteniyorsa o sonucu saglayan süreçleri (prosesleri) iyilestirmek gerekir. Bir diger özelligi de herkesin katilimini gerektirmesidir. Gelisme kolektif olarak topluca ekipler vasitasiyla saglanacaktir. Kaizenin yedi tane prensibi oldugundan bahsetmistik, bunlardan biri olan PUKÖ döngüsü Kaizen'i (sürekli iyilestirmeyi) saglamada temel yaklasimdir.
PUKÖ DÖNGÜSÜ
PUKÖ nün açilimi su sekildedir: sirasiyla, Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al. Bu döngü iyilestirme için gerceklestirilen bir dizi faaliyettir.
Planla:
Hedefin saptanmasi
Hedefin nasil, kim, kimler tarafindan gerçeklestirileceginin belirlenmesi.Yani is planinin yapilmasi.
Verilerin toplanmasi.
PUKÖ döngüsünde planlama en kritik evredir. Planlamanin çok iyi hazirlanmis olmasi "önlem al " evresindeki faaliyetlerin en aza indirilmesine yardimci olacaktir. Planlama aceleye getirilmemeli ve saglikli bir sekilde gerçeklestirilmelidir. Planlamaya gereken önemin verilmemesi "kontrol et" evresinin uzamasina, bu da toplam zaman içinde gereksiz kayiplara neden olur. Saptanan hedeflerin açik, anlasilir ve ölçülebilir olmasi gerekir. Önceleri daha kolay ulasilabilir hedefler belirlenmeli, elde edilen basarilar sonrasinda daha zor ve karmasik hdefler belirlenmeli. Burasi çok önemlidir çünkü en bastan konulan ulasilmasi zor büyük hedefler, basarilamamasi durumunda hem moral hem de motivasyon açisindan herkesi olumsuz etkiler. Zaten böyle bastan büyük hedeflerin belirlenmesi Kaizen felsefesine de uygun degildir.
Uygula:
Kesinlesen planin uygulanmasi asamasidir.
Kontrol Et:
Sonuca ulasilip ulasilmadiginin irdelenmesi
Sapmalarin belirlenmesi
Belirlenen performans hedeflerine ne ölçüde yaklasildiginin belirlenmesi amaciyla uygulama kontrol edilir.Sonuç basarili ise, uygulama kontrol edilir ve standartlastirilir ve böylece gerçeklestirilen iyilestirmeden sürekli olarak yararlanilir.
Önlem Al:
Eksik yada yanlislarin belirlenmesi
Düzeltilmesi
Hedeflenen ve gerçeklesen performans arasindaki sapmalara neden olan faktörlerin belirlenmesi ve bunlarin giderilmesine yönelik önlemlerin alinmasi.
Bir sürekli iyilestirme programi üç bölümde incelenebilir.
-Yönetim öncelikli sürekli iyilestirme
-Grup öncelikli sürekli iyilestirme
-Birey öncelikli sürekli iyilestirme
Yönetim Öncelikli Sürekli Iyilestirme
Lojistik ve stratejik konular üzerinde yogunlasir. Yönetimin imalat hedefleri:
-Maksimum verimlilikte, maksimum kaliteye ulasmak,
-Stoku minimumda tutmak,
-Zor isleri bertaraf etmek,
-Kalite ve verimliligi artirmak, çabayi azaltmak için araç ve olanaklari kullanmak,
-Takim çalismasi ve isbirligi ile sürekli iyilestirme için sorgulayici ve açik fikirli olmaktir.
Yönetim öncelikli iyilestirmeye "Tam zamaninda Üretim" güzel bir örnektir. Yönetim, çabalarini sistemlerin iyilestirmesi için harcamalidir. Bu ise fonksiyonlar arasi yönetim, politika yayilimi ve kalite yayilimi ile saglanabilir.
Grup Öncelikli Sürekli Iyilestirme :
Sürekli iyilestirme çalismalari kalite kontrol çemberleri, gönüllü yönetim gruplari ve problem çözmek için çesitli istatistiksel araçlar kullanan diger küçük grup faaliyetleri ile yürütülür. Grup üyeleri sorunlari belirler, nedenler analiz edilip belirlenir, önlemler gelistirilip uygulanarak yeni standartlar ve /veya prosedürler olusturulur.
Birey Öncelikli Sürekli Iyilestirme:
Önerilerde ortaya çikmaktadir. Öneri sistemi kisinin daha çok degil ,daha akillica çalismasini saglamaya yönelik bir araçtir. Çalisanlarin "düsünen çalisanlar"olabilmesi için yönetimin özendirici olmasi gerekir. Kaizende asagida belirtilen tavirlar içine girmemek çok önemlidir.
OLUMSUZ TAVIR ALMA:
· Bunun üzerinde çalisamayacak kadar çok mesgulüm.
· Iyi bir fikir fakat zaman uygun degil,
· Bütçede yok
· Teori, uygulamadan farklidir.
· Senin baska isin yok mu?
· Bence bu söyledigin sirket politikasina uymaz.
DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA
· Bu bizim isimiz degil, birakalim da onu baskasi düsünsün.
· Sen isinden memnun degil misin?
· Bu yeni bir sey degil, onu herkes biliyor zaten.
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumlulugunu alacak durumda degilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?
Yukarda belirtilen düsünce tarzinin Kaizen (sürekli iyilestirme ) felsefesinin yerlestirilmeye çalistirildigi ortamlarda bulunmamasina kesinlikle özen gösterilmesi gerekmektedir.Yukardada belirttigimiz üzere Kazienin basariya ulasmasi için en önemli sart herkesin katiliminin saglanmasidir.
Kaynaklar
1. Milli Prodüktüvite Merkezi, Verimliliği artırıcı yaklaşım ve teknikler dizisi, sürekli iyileştirme.
2. EFIL Ismail, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç
(Yazar hakkında: 1980 dogumlu ve Sakarya Universitesi Endustri Muhendisligi 2.sınıf ogrencisidir)
