James C. Collins ve Jerry I. Porras’ın kaleme aldığı “Kalıcı Olmak” adıyla dilimize çevrilen kitapta, iş hayatında yıkılan bir düzine mitten bahsediliyor. Bu 12 miti kavramak girişimciler, şirket sahipleri ve çalışanlar için kritik iş amaçlarına ulaşmada stratejik öneme sahiptir.
Mit 1: Büyük bir şirket kurmak için büyük fikirler gereklidir.
Gerçek: Yapılmış olan araştırmaların sonucuna göre bir şirkete büyük bir fikirle başlamak kötü bir fikir olabilir. Vizyoner şirketlerin çok azı büyük bir fikirle harekete geçmiştir. Bugün 3M adıyla bildiğimiz firma bir madencilik şirketi olarak işe başlamış ve başarısız olmuştur. Sony ilk kurulduğunda başarısız birkaç girişimde bulunmuş ve birkaç yıl şirket için ayakta kalabilmek bile çok zor olmuştur. Erken dönemli girişimci başarılar değil, uzun vadede ayakta kalabilme ve rekabet edebilme önemlidir.
Mit 2: Vizyoner şirketler, büyük ve karizmatik vizyoner liderlere ihtiyaç duyarlar.
Gerçek: Karizmatik, vizyoner bir lider vizyoner şirketler için kesinlikle gerekli değildir. Uzun vadede karizmatik liderlerin kurumlar için zararlı olduğu bile görülmüştür, çünkü kurum liderini kaybettikten sonra işler artık eskisi gibi yürümüyor. Oysa zamanı söylemek yerine saati yapan liderlerin olduğu kurumlarda kalıcılık sağlanıyor ve işleyen düzen aksamadan devam ediyor.
Mit 3: En başarılı şirketlerin ilk ve en önemli amacı maksimum kâr etmektir.
Gerçek: Vizyoner şirketlerde hissedarlara en yüksek faydayı sağlamak ya da kârı maksimum düzeye çıkarmak öncelikli amaç ya da dürtü olmamıştır. Vizyoner şirketler paranın birincil öncelikli olmadığı, önceliklerden sadece biri olduğu bir sizi amaçların peşindedirler. Kârı ararlar ama bunun ötesinde öz değerler ve esas ideoloji doğrultusunda yönlendirilirler. Buna rağmen vizyoner şirketler kâr güdülü şirketlerden daha fazla kazanırlar.
Mit 4: Vizyoner şirketler bir dizi ortak “doğru” öz değerlere sahiptirler.
Gerçek: Vizyoner şirket olmanın tek bir “doğru” öz değerler grubu yoktur. Gerçekte vizyoner olan iki firma farklı öz değerlere ve ideolojilere sahip olabilirler. En önemli değişken şirket ideolojisinin içeriği değil, ona ne derece inandığı ve ne derece tutarlı yaşadığı, soluduğu ve eylemlerinde ne derece tutarlı ifade ettiğidir. Vizyoner şirketler “neye değer vermeliyiz” diye sormazlar. “Tepeden tırnağa gerçekte neye değer veriyoruz” diye sorarlar.
Mit 5: Değişmeyen tek şey değişimdir.
Gerçek: Vizyoner şirket temel ideolojisini sıkı sıkıya korur. Değişim nadiren görülür ve moda akımlarla sürüklenip gitmezler. Bir vizyoner şirketin temel amacı gökyüzündeki bir yıldız gibi yüzyıllarca yol gösteren bir rehber olarak hizmet verebilmektir. Temel ideolojilerine sıkı sıkıya bağlı olmalarına rağmen vizyoner şirketler, öz değerlerinden ödün vermeden değişime ve adaptasyona olanak tanıyarak gelişim için güçlü bir ivme gösterir.
Mit 6: Kuvvetli ve sağlam şirketlerin hisse senetlerine oynamak güvenlidir.
Gerçek: Vizyoner şirketler tutucu görünseler de kendilerine inanılmaz hedefler koyarlar ve o hedefe ulaşmak için gereken herşeyi yaparlar. Cesaret kırıcı ve korkutucu hedefler olabilir bunlar, Boeing’in 707 serisi başarısızlığa uğrasaydı bugün Boeing diye bir firmanın varlığından haberdar olmayacaktık. Fakat bundaki heyecan ve zorluk, insanı içten içe ele geçirir ve dürtülerini ateşler. Boeing’in genel müdürüne 707 başarısızlığa uğrarsa naparsınız diye sorulduğunda verdiği cevap: “Neden daha hoş şeylerde konuşmuyoruz. Mesela nükleer savaş?”
Mit 7: Vizyoner şirketler herkes için çalışacak muhteşem yerlerdir.
Gerçek: Vizyoner şirketlerin temel ideolojisine ve öz değerlerine bağlı olanlar bu şirketleri çalışmak için mükemmel yerler olarak göreceklerdir. Oysa diğer taraftan bu kurum kültürünü yansıtmayan ve kendini o kurumun bir parçası olarak görmeyenler mutsuz olacaklardır. Vizyoner şirketlerde bunun ortası yoktur, ya o kuruma ait olur, onun bir parçası olursunuz, ya da silinip gidersiniz.
Mit 8: Çok başarılı firmalar en iyi ataklarını parlak, zor ve karmaşık stratejik planlarla yaparlar.
Gerçek: Vizyoner şirketler bazı ataklarını deneme-yanılma, tecrübe, ve hatta tesadüfen yaparlar. Çok karmaşık stratejik planları olmasından öte, net hedefleri vardır. General Electric’in girdiği pazarlarda bir ya da iki numara olma hedefini kendine koyması gibi. Ya da Post It’lerin çok güçlü bir yapıştırıcı üretmeye çalışırken başarısızlığa uğranması sonucu dünyanın en zayıf yapıştırıcısı olması gibi. 3M ise Post It’leri katma değer yaratan, ekonomik değer üreten bir ürüne dönüştürmüştür.
Mit 9: Şirketler köklü değişiklikleri başlatmak için dışarıdan genel müdür görevlendirmeliler.
Gerçek: Kitapta incelenen şirketlerin toplam 17 yüzyıllık yaşamında dışarıdan genel müdür görevlendirilmesi yapılan yalnızca dört örnek var. Vizyoner şirketler zamanla taze fikirlerin ve kayda değer değişikliklerin içerden gelemeyeceği yönündeki geleneksel önyargıyı da yerle bir etmişlerdir.
Mit 10: En başarılı şirketler öncelikle rakibi altetmeye odaklanmışlardır.
Gerçek: Viyoner şirketler öncelikle kendilerini altetmeye odaklanmışlardır. Rakipleri altetmek vizyoner şirketler için bir amaç değildir, ancak bu “yarın nasıl bugünden daha iyi olabiliriz?” sorusunu sürekli sormalarının ardından gelen bir sonuçtur. Ne kadar başarılı olsalar, ne kadar ilerde gitseler de asla yeterince iyi olduklarını düşünmezler.
Mit 11: Keki hem yiyip hem de elinizde tutamazsınız.
Gerçek: Vizyoner şirketler kendilerini “YA DA zorbalığı” ile gaddarlaştırmazlar. Ya A ya da B’ye sahip olabilirsin diye saf mantıksal bakışı kabul etmezler. İki şıktan biri arasında seçim yapmayı reddederler. Stabilite ya da gelişme, içten yetişmiş yöneticiler ya da köklü değişiklik, geleneksel köklü şirket kültürü ya da bireysel özerklik gibi... Tam tersine onlar “VE’deki deha”yı kucaklarlar. Hem A hem de B’nin peşinden gitmeyi tercih ederler.
Mit 12: Şirketleri vizyoner yapan herşeyden önce “vizyon düsturları”dır.
Gerçek: Vizyoner şirketler bugünkü büyüklüklerine çok fazla vizyoner beyanatlar yaparak ulaşmamışlardır. Günümüz yönetiminde popüler hale gelmiş vizyon, değerler, hedef, misyon veya ilham verici sloganlar, vizyoner şirketlerle özdeşleştirdiğimiz temel özelliklerin asla bitmeyen ifade edilmesi sürecindeki binlerce adımdan sadece biridir.
Vizyoner şirketlerin uyguladığı ve kitapta bahsedilen önemli olduğunu düşündüğüm iki kavram daha var: Pragmatik idealizm ve planlı fırsatçılık. Birinci kavram hedeflere ulaşırken bir yandan da geleceği düşünerek hareket etmeyi, ikincisi ise geleceği yakalamanın sürekli gelişimin bir sonucu olarak fırsatları iyi değerlendirmekle mümkün olduğunu öğretiyor bizlere... Fırsatların sevdiğim bir özelliği var, sizin kaçırdığınızı bir başkası yakalıyor! Ve gelecek bugün başlıyor!
Sözün Özü: Çoğu bir gecelik başarı gibi gerçekleşmesi 20 yıl sürdü.
Wal-Mart/Sam Walton
Kaynaklar:
(1) Kalıcı Olmak, Sistem Yayıncılık, James C. Collins-Jerry I. Porras, 1999
Hakan TURGUT
Bu e-Posta adresi istenmeyen posta engelleyicileri tarafından korunuyor. Görüntülemek için JavaScript etkinleştirilmelidir.
(Yazar hakkında: Hakan Turgut, Marmara Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü (İngilizce) öğrencisidir. Banka ve çokuluslu firmalarda, üretim, insan kaynakları ve finans alanlarında çalışmalarda bulunmuştur. JC International, İşletme Klübü, Teknoloji Yönetimi Derneği, Türkiye Bilişim Derneği üyesidir. )
