Kıyaslama (benchmarking), nihai amacı performansı artırmak olan kesintisiz bir öğrenme sürecidir.
Bilen kişi ile dost ol,
çünkü seni aydınlatır,
bilgisiz kişilerle dost ol,
çünkü sen onu aydınlatırsın.
Bilmediğini bilmeyenlerden
hemen uzaklaş,
çünkü onlar aptaldır,
seni de aptallaştırırlar.
Konfiçyüs
TANIM
Kıyaslama (benchmarking), nihai amacı performansı artırmak olan kesintisiz bir öğrenme sürecidir. Daha açık bir tanımla kıyaslama, konusunda en iyi olmak amacıyla, kendi süreçleriyle aynı ya da benzer nitelikte olan firma içinde ya da dışındaki süreçleri, önceden belirlenmiş bir prosedüre göre inceleyen, o süreçlerdeki uygulamalardan ders almaya çalışan ve bunu kesintisiz (life cycle) olarak yapan bir çalışmadır.
Özellikle yeni ekonomi dünyasında, firmaları sınıflarının en iyisi yapan süreçler, zirvelerini koruyabilmek için, giderek artan bir ivme ile sürekli revizyona ve değişime gerek duymaktadırlar. Pazarın ve dolayısı ile firmaların kesintisiz bir değişim (gelişim) içerisinde olması, kıyaslama çalışmalarının da kesintisiz olmasını gerektirmektedir.
Kıyaslamada başkalarının aynı ya da benzer işi, ne kadar miktarda ve niye yaptığı değil, nasıl daha iyi yaptığı anlaşılmaya çalışılmalıdır. Kıyaslama "nasıl" daha iyi yapıldığı sorusunun yanıtını almaya çalışır; aynı uygulamaları kendi bünyesinde uygulamaya sokmanın zeminini hazırlar. Ve bu işi kesintisiz olarak yapar.
Kıyaslamanın bir metodoloji olarak farkı, onun genelde yapıldığı gibi son derece geniş kapsamlı tutulan (örneğin pazar payı kıyaslaması), geçmiş tarihli verilere dayanan (yani eş zamanlı olmayan, örneğin bilançolar) ve birbirinden farklı şeyleri ölçmeye çalışan kıyaslama tutumlarını reddetmesinden gelir. Bunların tersine o, önceden belirlenmiş bir prosedür çerçevesinde, taraflar arasında diyaloğa dayanan (etkileşimli), belli ve aynı konuları kıyaslamayı, ve güncel verilere odaklanmış sürekli bir çalışmayı öngörmektedir.
Kıyaslamanın temel unsurları olarak kıyaslama ortağı, kıyaslama kriterleri ve ölçümleri, her zaman geçerli olmamakla beraber sınıfında en iyi olması koşulu, bilgi paylaşımı prosedürleri ve kıyaslama ekiplerini sayabiliriz.
KIYASLAMA TÜRLERİ
Kıyaslama değişik sınıflandırmalara tabi tutulmuştur. Bunlardan birisine göre kıyaslama dört farklı platformda gerçekleştirilebilir:
1.İç kıyaslama ile firmanın kendi içindeki benzer süreçleri kıyaslanabilir. Ancak bir firma içinde benzer kıyas unsurlarını bulmak her zaman mümkün olmayabilir.
2.Rekabetçi kıyaslama ile aynı pazar içinde süreçleri daha iyi uygulayan firmalar kıyaslanabilir. Buradaki zorluk, güncel kıyaslama verilerinin değişik platformlardan (resmi olan ve olmayan basın, yayın ve kurumlardan, transfer edilen elemanlardan gelen bilgiler, vb.) elde edilme zorluğudur.
3.Rekabet dışı kıyaslama ile rekabet içinde olunmayan firmaların aynı ya da benzer süreçleri kıyaslanabilir. Bu tür, en gerçekçi kıyaslama ortaklıklarının kurulduğu türdür.
4.Türdeş kıyaslama ile sizinle aynı süreci ama sizden çok daha iyi bir şekilde uygulayıp, sınıfının en iyisi olarak ün kazanmış firmalar kıyaslanabilir. Buradaki zorluk ise, sınıfının en iyileri olan şirketleri sizinle kıyaslama ortağı olmaya ikna edebilmektir.
Kıyaslamayı sınıflandırma açısından daha basite indirgeyerek, onun anlaşılır olmasını sağlamaya çalışan diğer bir anlayışa göre kıyaslama kuruluş içi ve kuruluş dışı olarak ikiye ayrılabilir. Ancak burada kuruluş dışı kıyaslama fonksiyonel, rakip, jenerik ve stratejik olarak ayrıca alt sınıflara ayrılmaktadır.
KIYASLAMA AŞAMALARI
Kıyaslamanın temel aşamaları kıyaslamaya hazırlık, kıyaslama durum analizi ve verilerin toplanması, uygulama ve gözden geçirme (geliştirme)'dir.
1.Kıyaslamaya hazırlık aşaması
Bu aşamada öncelikle kıyaslama ekibi oluşturulmalıdır.
Kıyaslama ekibinin yapacağı çalışma ile işletme içinde kıyaslanması gereken süreçler bulunur. Süreçlerin belirlenmesi için akış şemaları, neden-sonuç algoritmaları, matris diyagramlar vb. metodlar kullanılabilir. Önemli olan sonuçların hitap ettikleri kitle tarafından anlaşılır bir şekilde sunulmasıdır. Öte yandan şirketin tüm süreçlerinin en baştan tesbiti çok uzun zaman alacağı için, müşteri ve finansal boyutta genel olarak iyi bilinen süreçler ele alınabilir; müşteri tatmini, sipariş yönetimi, zamanında teslimat, fiyatlandırma, faturalama, maddi duran varlık alımı gibi. Bazı kaynaklara göre firmalar 90-160 arasında kilit süreçler belirleyebilir, ancak bunların sadece yüzde 15-20'lik bir kısmını geliştirebilirler.
Tüm bu çalışmaların sonucunda ölçülebilir (somut) süreçler belirlenmiş ve şirket içinde sahiplendirilmiş olmalıdırlar.
Süreçler belirlendikten sonra önem derecesine göre sıralandırılırlar.
Sonuçlar Toplam Kalite Yönetimi kapsamında dokümante edilir ve yayınlanır.
Elde edilen verilere uygun olarak kıyaslama ortakları için seçim kriterleri ve veri toplama standartları belirlenir.
2.Kıyaslama durum analizi ve verilerin toplanması aşaması
Bu aşamada şirket içinde önceden belirlenen süreçlerin aynısını ya da benzerini, başarıyla ya da en iyi şekilde uygulayan bir şirket bulunmalıdır.
Öte yandan şirket içi süreçlerin analiz edilmesiyle ortaya ölçülebilir değerler çıkacaktır. Bu değerler ve elde ediliş yöntemleri ile kıyaslanacak şirketin değer ve yöntemleri uyumlu olmalıdır. Aksi halde kıyaslamalar gerçeği sunmaz.
Kıyaslamanın türlerine göre veriler, şirket içi çalışanlardan (iç kıyaslama ise), resmi olan ve olmayan basın, yayın ve kurumlardan, seminer, konferans, Internet vb. iletişim kanallarından, şirket ziyaretleri ve görüşmeler sırasında sırasında doldurulan anket vb. formlardan elde edilebilir.
Kıyaslama ortağına yapılacak işyeri gezileri öncesi prosedürlerin son derece iyi belirlenmesi gerekmektedir. Ziyaret öncesi kendi şirketinizin tanıtımı, amacınız, onlardan istedikleriniz ve onlara verebilecekleriniz gibi hayati öneme sahip bilgiler netleştirilip, kıyaslama ortağına sunulmalıdır. Bilgisizlik, kültür farklılıkları, beklentilerin farklı çıkması, anlaşılamama gibi nedenler kıyaslama çalışmalarının ziyaretler sırasında ortaya çıkabilecek potansiyel engelleridir.
3.Uygulama ve gözden geçirme (geliştirme) aşaması
Bu aşamada önceden belirlenmiş prosedürler çerçevesinde kıyaslama uygulaması yürütülür. Elde edilen veriler güvenli bir şekilde saklanıp, gereken yer ve ortamlarda anlaşılır formatlarda sergilenebilir. Verilerden elde edilen sonuçlar ise yine Toplam Kalite Yönetimi kapsamında dokümante edilir ve yayınlanır.
Kıyaslama sonuçlarına göre süreçlerde yapılması gereken değişiklik ya da yenilikler ve bunları gerçekleştirecek ilgili ekipler belirlenir, kıyaslama sonuçlarına göre uygulama süreci başlatılır.
Kesintisiz bir öğrenme süreci içerisinde, kıyaslama çalışmaları yinelenir ve sonuçlar değerlendirilerek gerekli geliştirmelere gidilir.
Süreç değişikliklerinin uygulamaya sokulmasına yönelik tehditler hemen hemen her projede bulunan temel tehditlerdir. Bu tehditlere örnek olarak üst yönetimin yetersiz desteği, verilerin yetersizliği ve geçerli olmaması, stratejinin eyleme geçirilmesinde motivasyon eksikliği, kaynak yetersizliği, tipik proje hataları gibi nedenler verilebilir.
SONUÇ
Standartların ve metodların durmaksızın, üst üste yığıldığı günümüzün işletme yönetimi ortamında kıyaslama (benchmarking) çalışması, yapılması hala düşünülecek değil, artık zorunlu olan bir çalışmadır.
Kıyaslama çalışmaları şirketler üstü yaptırım gücü olan bir organizasyonla ve sektörel-yerel dinamikler göz önüne alınarak organize edilmelidir.
Öte yandan şirket içi operasyonlara yönelik kıyaslama çalışmalarının parametreleri her zaman ölçülebilir (somut) olmuştur. Ancak müşteri odaklı organizasyonlara doğru ilerleyen firma yapıları, kıyaslanacak süreçlerin belirsizleşmesi gibi bir tehlike ile karşı karşıyadırlar. Eğer temel kıyaslama çalışmaları gündeme oturacak şekilde yoğun ve kesintisiz olarak yapılırsa, bugün soyut varsayılan bir çok ölçü için zamanla daha somut telaffuzlar yapılabilecektir.
Yararlanılan kaynaklar:
1. Kıyaslama Yoluyla Performans Nasıl Artırılır? John G.Fisher, Rota yayınları, 1998
2. www.competitiveanalysis.com
3. www.benchmarkingreports.com
